对班组长培训应注重能力..docxVIP

对班组长培训应注重能力，而不是知识对班组长培训的出发点与落脚点应该是提升履职能力，但是我国企业目前针对班组长的管理培训大多只停留在知识层面的传授，而且内容选择普遍具有随意性，所以效果不尽人意。究其原因，宏观上主要是针对我国企业班组管理进行研究的力量相对薄弱，无法统一并准确描述具有班组长性质特点的履职能力及能力结构，也就无从规范培训内容；微观上导致授课老师只能把西方现成的经典管理理论拿过来“贴”在班组长的培训上，不能针对班组长履职特点在课堂上有意识将管理理论内化为履职能力及逻辑关系的阐述与讨论。下面，我们拟从培训内容与培训形式两方面，探讨班组长培训提升履职能力的问题。履职能力，一般意义的理解是指个体有效履行职责所必需的主观条件，通过行为体现出来，对行为对象产生效应。那么，什么是具有班组长性质特点的履职能力？我们知道，在企业中“人”是随“事”而行，也随“事”而异。所以，对班组长履职能力性质特点的客观认知，只有从班组长在企业中因“事”而行入手，分析并描述出与其他角色因“事”而异所体现质的差异性才能达到。班组是企业基层的一个作业单位，是生产力三要素即劳动者、劳动资料与劳动对象客观存的地方，班组长的管理职能就是“直接”组织与协调生产三要素使企业生产力物理性实现；而企业班组长以上层级的管理者却是“间接”组织与协调生产三要素。基于此，也决定了班组长是企业的一线管理者，“直接”管理生产人员（非管理人员）；而企业班组长以上层级的管理者却是“间接”管理生产人员，他们直接管理的人员是管理者。班组长“直接”组织与协调生产三要素和管理生产人员这两个基准点，是我们分析班组长履职能力性质特点的基础，也是与企业其他管理者在管理属性上的本质区别。管理与被管理永远是矛盾的，管理者与被管理者构成了矛盾的统一体。虽然班组长及企业以上层级管理者之间是管理与被管理的关系，也存在着矛盾，但是在管理属性上他们都具有同质性，即他们之间发生的冲突一般都是站在企业的立场上进行的；班组长与所属员工之间的矛盾却具有不同的性质——员工一般是从自身的立场看待班组中的人和事，由于与班组长看问题的立场不同，必然会对班组中同一问题或者事件产生不同的看法与诉求，并导致冲突频率多发。所以，对班组长职能特点的本质认知：是“在履职的过程中将员工的需求与企业的需求协调一致，促使员工能从企业发展的立场看待班组中的问题及个人需求的实现，并在实践中规范其行为使之符合企业生产的需要”。如果认可以上分析，也就确立了班组长培训的主体核心内容，即培养班组长在班组“建构有效激励环境”的能力。以此为培训主体核心内容还有一个基本前提：员工最初参加工作绝大部分都具有“好好工作”的心理预期与心理契约，在工作过程中这种心理的“原初状态”会向“积极”或者“消极”二个方向变化，关键是环境所给予的正向或者负向刺激。然而，在现实中大部分员工心理的“原初状态”趋向消极，所以需要强化正向刺激的环境，使员工心理的“原初状态”趋向积极，这是班组长履职能力的关键点。确立班组长履职能力结构模型，也就能决定班组长培训的内容、内容结构及边界。笔者拟认为班组长履职能力结构包括三个方面：（1）学习能力，即与“己”之间的关系以及“自我进步”；（2）技术能力，即与“物”之间的关系以及“事物管理”；（3）管理能力，即与“人”之间的关系以及“人际互动”。班组长在企业中就与这三种关系发生联系，所以培训内容拟基于此展开与阐述。上面简略探讨了“规范”班组长培训内容的问题，下面简略探讨“活跃”班组长培训形式的问题。能力是人的认知与行为的有机结合，提升班组长履职能力的培训不仅是让班组长认“知”，更重要的是认“行”及行为改善——从知道做什么到怎么做，在履职过程中能将他们的个性特征、个性倾向、行为习惯、管理风格和策略偏好转化为有效的履职行为方式，达到领导所属员工有效实现组织目标的能力。笔者曾受邀参加某中央企业的班组长培训，结果发现培训最佳效果不是笔者白天的单向授课，而是晚上与学员的双向讨论——在讨论的过程中，有位安静听的学员情绪突然激动、起身离开教室，一会儿回来告诉大家，原来他与一位员工有矛盾，讨论前始终认为是那位员工的问题，听了大家的讨论“顿悟”到是他的问题，所以他按捺不住自己去给那位员工打电话表达歉意。这位学员“行为改善”事件给我们最重要的启迪：在培训过程中要唤起班组长在管理实践中累积起来的原始感觉，即围绕某一知识单元的学习，要从班组长固有的班组管理实践中的事件、体验和经验出发，在学习过程中理论与事件、体验和经验产生呼应，班组长就能在这个学习的过程中“悟道”和“悟到”，把对班组事件原来的感性认知上升到理性，在具有理性认知的基础上，今后再处理同类事件而更恰当的方法和技巧可能就会出现。而这样的学习形式与效果，只有学员共同参与讨论才能实现。所以，最好的培训形式是“互动”，即授课老