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第四章 企业战略资源与能力分析;火钱传提颇植迁忘孺维淀释他是帮晓阳壤坞请伺龙荷睫镇梦尺劳番庐良输4企业战略资源和能力分析4企业战略资源和能力分析; 在评估企业有形资源的战略价值时，应该注意以下三个问题： 1．是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。 2．是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高企业资产利润率。 3．评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。 ;（二）无形资源 无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的无形资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等均属无形资源。 无形资源可归为两大类：技术资源和商誉资源 。 与有形资源相比，无形资源则更具潜力。 ; ; 美国Amoco石油公司近年来在衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下四个方而的标难： 1．达成目标。例如：企业财务目标的达成，各项工作的改善，战略步骤的实施和风险的承担等。 2．解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力的培养，以系统的观点来解决问题。 3．相互沟通。例如：员工之间有效的沟通、组织整体的灵活性和员工的信心。 4．团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感。 ;; 战略资源的基本特征是：价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性。 （一)价值性 价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。 如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。 ;;; 企业资源的不可完全模仿性主要基于市场模仿障碍的存在。模仿障碍一般分为两类：其一是有形障碍，包括法律或政策限制、获取投入要素的优越途径、赢得消费者的优越途径、市场容量和规模经济等；其二是无形障碍，包括来由性模糊、路径依赖性和社会复杂性。 2．不可等效替代性 不可等效替代性是指战略资源不能被既不稀缺又可以被完全模仿的其他价值性资源所等效替代。 ; 资源的等效性替代主要有两种方式： 其一，类似资源的替代，一般称之为“相似替代”。 其二，显著不同的资源可能会相互替代，一般称之为“异质替代”。 资源的异质性在市场竞争中能够成为一种保护企业经济租金或超额利润的市场力量即“竞争限制”，它在企业占有资源之后发挥作用，所以称之为“事后竞争限制”。 ; （四）不可完全转移性 资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。 要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方而：地理性固定、不完全信息、专用性、组织能力的附着性。 三、企业战略资源分析过程 资源分析可遵从以下步骤： （一）分析现有资源 ; 分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。 资源清单包括以下内容： 1．管理者和管理组织资源。 2．企业员工资源。 3．市场和营销资源。 4．财务资源。 5．生产资源。 6．设备和设施资源。 7．组织资源。 8．企业形象资源 。 ;;（四）进行资源的平衡分析 关于资源的平衡分析存在两种观点： 一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量，以防止物流供应上的意外，保持一定的备件数量以防止废次品，保持一定的富裕生产能力以应付订货量的突然增加等。 另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点。 其实两种观点都有道理，应加以有机结合。;;; 资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源；资源强势是形成企业核心能力的重要基础。 资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源平；资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。 现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。理想的状况是：企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。 ; ; ; ;;;;（三）核心竞争力的评价标准 衡量和评价核心竞争力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性（appropriabili