人力资源经典有用演示课件-绩效的管理小结剖析.pptVIP

绩效面谈---九大技巧 一、选择一个舒适安静的环境 二、让员工感到被信任 三、向下属明确面谈的目的 四、鼓励下属互动参与 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和 行为，而非个性 六、用事实说话，不妄加评断 七、语气要缓和，避免使用极端化语言 八、灵活有效地运用肢体语言 九、以积极的方式结束面谈 五、绩效考核结果的应用 直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道。 总结：绩效考评小流程图 制定计划 评分 个人培训 和发展 技能评估 绩效面谈 针对9月份各部门绩效考核的总结与分析 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效管理系统 大流程图 一、绩效目标/计划 准备工作 1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目标任务； 2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工。 目标任务分解，制定员工绩效考核KPI（关键考核指标）或工作任务以及考核标准。 1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定，并明确指标的考核标准 2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划，并提交《月度计划绩效考核表》，双方确认签字。 我们存在的问题： 1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰； 2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一； 3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。 经理如何给部门设立目标 第六步:列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源 第五步:列出实现目标需要的技能和授权 第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应 解决方法 第三步:检验目标是否与上司的目标一致 第二步:制订符合SMART原则的目标 第一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达 沟通 服从 执行 第七步:确定目标完成的日期 绩效量化技术 KPI 提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 从职责描述中归纳 1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。 2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。 3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客户的评价。 从工作计划中归纳 1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。 2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。 职责描述是整体的，不够细致 工作计划是局部的，不够宏观 项目权重设置 1、权重设置原则 体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高； 突出业务重心导向； 做到全面兼顾； 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。 2、权重设置注意事项 权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季； 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 。 绩效考核指标标准设置 1.目标管理的方法； 2.SMART原则： Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 Do’s Don’ts 1、使用精确的，描述性语言 “一个月内完成100万的销售目标” “本月销售回款须达到50万” 2、使用积极的动词 “增加”“取得” 3、保证说明明确 每两周递交一份员工培训计划 4、使用简单，有意义的衡量标准 本月市场考勤合格率需达到85% 1、使用形容词/副词 “加深对本部门制度、流程的了解” “接待客户需表现专业” 2、使用被动的动词 “了解”“熟悉” 3、使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加对客户满意度的意识” 4、使用复杂、模糊的衡量标准 本月市场考勤合格率需达到优良的标准 补充说明： 绩效指标/计划的调整 绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的