平衡计分卡和关键绩效.pptVIP

关键绩效指标 与 平衡计分卡;主要内容; 目标;主要 区别;绩效 管理 流程;管理理论;关键绩效指标——理论知识;主要内容;1.关键绩效指标产生的起源;1.关键绩效指标产生的起源;2.核心思想与基本内涵;2.核心思想与基本内涵;2.核心思想与基本内涵;2.核心思想与基本内涵;3.关键绩效指标的设计原则;4.关键绩效指标体系的构建;4.关键绩效指标体系的构建;4.关键绩效指标体系的构建;KPI的价值 有力推动公司战略在各单位各部 门的执行 为上下级对职位工作职责和关键 绩效要求有了清晰的共识，确保 各层各类人员努力方向的一致性 为绩效管理提供了透明、客观、 可衡量的基础 帮助各职位员工集中精力处理对 公司战略有最大驱动力的经营活动 使管理人员能清晰了解经营领域中 对公司价值最关键的经营操作的情 况，并及时诊断存在的问题，采取 行动予以改进 ;4.3构建关键绩效指标体系的程序;4.3构建关键绩效指标体系的程序; 鱼骨图与头脑风暴法;　　“鱼骨图”分析法的主要步骤： 　　1．确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；　　2．确定业务标准。定义成功的关键要素，确定满足业务重点所需的策略手段；　　3．确定关键绩效指标，分析影响每项绩效标准的实际因素。 4. 关键绩效指标的分解与落实。 　　 　　依据公司级的KPI，将指标逐步分解到各部门，进而分解到下一级部门，再由部门分解到各个职位，分解时采用层层分解、互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来。;车为什么脏;鱼骨图运用中出现的问题;防治方法;治病的行动策略;治病的鱼骨图;4.3.1 关键绩效指标的确定;4.3.1 关键绩效指标的确定;电信企业的关键结果;工作板块型;4.3.1 关键绩效指标的确定;4.3.1.1企业级KPI的确定 （二）确定关键绩效要素 关键绩效要素是对关键成功领域进行解析和细化，主要解决以下几个问题：（1）每个关键成功领域包含的内容是什么；（2）如何保证在该领域获得成功；（3）达成该领域成功的关键措施和手段是什么；（4）达成该领域成功的标准是什么。 ;4.3.1.1企业级KPI的确定 （三） 确定关键绩效指标 对关键绩效要素进一步细化，经过甄选确定KPI。选择关键绩效指标要遵循三个原则：（1）有效性，所设计的指标能够客观的、集中的反映要素要求；（2）重要性，通过对企业整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标，能反映其对企业价值的影响程度；（3）可操作性，指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，避免凭感觉主观判断的影响。 ;4.3.1.1企业级KPI的确定 （三） 确定关键绩效指标 ;关键成功领域;4.3.1.2部门级KPI的确定 获得企业级KPI后，首先要确认这些指标是否能够直接被企业内相关部门承担。有些KPI可以直接被部门承担，如单位产值费用降低率、新产品立项数等；有些KPI指标不能直接承担或由一个部门单独承担，则必须要对指标进行分解。 对KPI指标的分解有两条主线：（1）按照组织结构分解（2）按主要流程分解。 如：关键绩效指标“降低废品率”的分解，需要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部“不合格品在发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”来共同支撑。 4.3.1.3个人KPI的确定 企业级KPI和部门级KPI确定后，讲部门级KPI进行分解或承接，形成个人KPI。其基本思路和部门级KPI的确定相类似。 ;4.3.2.1部门级一般绩效指标的确定 部门级一般绩效指来自于流程、制度或部门职责。同样采取成功关键因素法来确定部门级一般绩指标，其方法和企业级KPI的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。 4.3.2.2个人一般绩效指标的确定 个人一般指标来自于两方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自于个人应该承担的职责。 ;4.3.3 KPI管理体系实施程序： ;战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别;5.关键绩效指标实施过程中的问题;5.关键绩效指标实施过程中的问题;关键绩效指标——应用案例;平衡计分卡 ——理论知识;主要内容;1.平衡计分卡的产生与发展 ;1.平衡计分卡的形成与演变 ;1.2 平衡计分卡的发展;2. 平衡计分卡的基本内涵 ;2.1 一种绩效评价系统;2.2 一种战略管理系统;2.3 一种沟通的工具;2.4 强调平衡的重要性;2.5 强调因果关系的重要性;平衡计分卡;3.平衡计分卡的框架与要素;3.平衡计分卡的