二、绩效奖金制度.ppt

指導教授：丁文生 報 告 人 ：盧思玲 績效責任---按結果敘薪在公、私機構之應用 績效責任研究在1970年代逐漸著名。其中《績效責任---按結果敘薪》問題導向評鑑方法，重視績效與成本效益。要求提供服務者盡其責任達到標準，並依據表現達到標準與否而給予獎懲。 實施的方法包括：1.制定評分標準。 2.依據表現達到標準的程度給予績效獎金以資獎勵。 3.當表現不佳時亦有懲罰的制裁制度。 Lessinger勒辛格（1970）是績效領域知識的先驅。 Kirst（1990）提出六種績效責任制： 1.透過工作成果績效報告以確保績效責任。 2.透過監督及要求符合標準、法規的方式以確保績效責任。 3.透過誘因激勵系統達到績效責任。 4.透過市場依賴機制達到績效責任。 5.透過改變權威或控制的方式達到績效責任。 6.透過改變專業角色達到績效責任。 新一代績效管理涵蓋組織營運目標、個人績效目標、績效評估和績效發展，員工參與績效規劃、以增加認同感和責任感及目標達成的成就感。 新一代績效管理兼顧考核（Review）和發展（Development），依員工的實際表現找出優、缺點及發展潛能，由主管和部屬共同訂定未來的發展計畫，激勵員工發揮潛能，以提升組織整體競爭力。 依組織願景，由上而下層次性設定目標，明確設定主管與員工的關鍵績效指標，讓員工明確知道個人目標與部門 及組織間目標的關聯性， 以強化對績效目標的承諾度， 共同提升組織績效目標。 依結果敘薪------ 績效責任透過薪資獎懲制度，可降低不必要的成本。 以前的薪級制是固定的，績效獎金功效不大，對表現優異員工相當不利，畢竟比起口頭上的讚譽，直接提升薪水，更能鼓舞人心。 未來薪資結構包含兩大部分： 固定薪（基薪＋主管 /職務加給），代表員工為組織完成 基本任務的 報酬。 變動所得，透過績效表現，給予即時激勵，使員工薪資 能與貢獻成正比，但此部分不列入退休金所得。 新舊薪資結構 薪級制 VS. 薪幅制 差異 薪級制：薪級表 （穩定、固定、可預測） 薪幅制：薪幅表 （變動、不受限、不可預測） 年資為主，做得越久，領得越多 績效掛帥，薪資高低與貢獻成正比 固定制度主管操作容易，人資扮演制度把關者 在薪幅上下限裡，主管具調薪決策權 調薪幅度（薪級）固定 調薪幅度不受薪級限制 績效調薪結果差異不大 以績效表現取代職等給薪，給付標準差異化 穩定性高，激勵意義不明顯 變動性大，激勵意義較大 底薪制度的類別型態 公營單位實務做法------ 行政院環境保護署資源回收管理基金管理委員會管理幹部考核要點 考核內容： (一) 年度工作績效目標達成度(60%)：本項由考核小組考評。 1. 目標選定之原則：績效目標項目及評核指標之選定，應具有 代表性並可依客觀方式加以具體評估者。 2. 目標期程：以至 10 月底完成執行進度為管制目標。 (二) 公文處理時效及質量(10%)：本項目由執行秘書就各組別辦理公 文之處理時效及質量進行評分。 (三) 服務態度(10%)：本項目由執行秘書就負責、主動、勤勉、便民 及表達等5 項目考評。 (四) 品德操守(10%)：本項目由執行秘書就忠誠、廉正、性情及好尚 等4 項目考評。 (五) 領導協調能力(10%)：本項目由執行秘書就研究、協調、創造等3 項 目考評。 考核結果 一、 考核結果作為各受評對象職務及職稱調整之評定依據，及年終考核 之參考。 二、 兼任組長以上職務者調整標準如下： (一) 考列甲等：留原職務及職稱。 (二) 考列乙等(含)以下等級：連續兩年考列乙等(含)以下等級，予以 調整職稱職務，調整後依本署相