《组织行为学》案例分析 如何有效激励下属？ 李巍激励计划.doc

《组织行为学》案例分析 如何有效激励下属？ 李巍的激励计划 一、引言 在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。 所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。 在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。 下面让我们来详细分析之： 二、案例背景 李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算以及下属成长的报告。共有20名男职工和8名女职工归她负责。他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。 三、李魏面临的问题 目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和反馈，他的上级也一直在考虑这个问题。假定如果李巍能改变现状，她的成功记录就会增添新的一页。李巍正在考虑采取一系列行动来激励他的下属，以获得更多的尊重和反馈。 四、问题分析 李巍要制定有效的激励措施，成功的改变目前在管理中遇到的问题和状况，就必须仔细的分析下属为何会对她缺乏尊重和反馈。同时结合各种激励理论，根据自己公司的实际情况，综合分析运用采取最适合的激励措施。 首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。 从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点： 第一、?? ? 李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。 在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。李巍的下属普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位，基于这样的想法下属在没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。 第二、?? ? 李巍与下属在学历上的显著差异，可能会造成下属对李巍在认知上的隔阂，这种隔阂导致信息沟通的不畅。 人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素所影响，有时这些心理因素会成为沟通中的障碍。大量实验表明，人们自发的沟通往往发生在与自己地位或认知水平接近的人之间。李巍，博士毕业，下属，大学毕业，李巍作为高学历的主管，如果本身对与下属的沟通不采取积极主动的姿态，作为她的下属的员工们，恐怕很难主动与之亲近和及时沟通，沟通不顺畅自然李巍就不能及时收到来自下属对工作的反馈意见和建议了。 其次，让我们来分析一下李巍即将采取激励措施的团队整体和员工个体的基本情况和特征，只有对这些情况和特征有了较为清晰准确的认识，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切实有效的激励措施。 第一、李巍所处的是一家大型建筑公司，而不是中小企业，公司性质要求她制定激励措施时要首先充分考虑大型公司组织结构的特点，公司相关制度和规范，以及人力资源管理模式或流程等各种组织外部因素，在组织允许的范围内实施激励改革，新激励措施的适度性将利于计划的顺利实施。 第二、李巍的管理角色定位是：工程设计指挥，她的工作职责主要分两部分，其一是业务层面上的诸如工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算，其二是对员工管理层面上的诸如下属成长的报告等。李巍的角色定位和工作职责要求她在制定激励措施时既要充分调动员工工作积极性促进业务发展，又要充分考虑有益于员工个人自身的成长发展，理想的激励措施将会是即能促进公司业绩不断提升又能有利于员工能力不断提高，具备良好的兼顾性。 第三、李巍手下目前有20名男职工和8名女职工，总共28名下属员工，28人可能就会有28种思想，在一定程度上员工数量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激励计划时候，要充分考虑男性员工和女性员工的性别差异以及28人各自的性格差异和他们各自真正的不同的需要和愿望，针对不同的需求对症下药，多样化的激励措施才能取得良好的激励效果。 第四、李巍的下属都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，这说明他们都不是简单的体力劳动者，而是复杂的脑力劳动者，掌握着高科技知识和技术的现代化人才，并且所有人同时具备至少8年以上的工作经验表明这些人的履历背景的复杂性，可以说李巍的下属属于典型的高成就人群，他们通常喜欢思考、有自己的主见、不会轻易随波逐流或者人云亦云，并且渴望获得尊重和实现自己的价值。高成就人群特征决定了李巍针对自己的下属不能采取单一、简单或老套模式的激励措施，那将不会