试论关于胜任力的员工培训体系开发.docVIP

试论基于胜任力的员工培训体系开发 【内容摘要】随着市场竞争的日益激烈以及人在竞争的作用日益突出，各个企业都注重了加强对员工的培养，都试图建立一个学习型的组织，因此，不管是企业内部的培训还是第三方咨询公司的培训都发展较快。但是传统的培训模式收效往往不尽人意，使得部分企业失去了信息。而国外基于胜任力的培训模式所获得的高效益的投入产出比给我们带来新的启示，本文将浅要分析该模式原理、特点、实施流程等，希望对员工培训的提升带来启发。 【关键词】胜任力 胜任力培训体系 实施方法 人力资源对现代组织核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于成员创造价值的核心专长与技能，而这种核心专长与技能的培育和提升依赖于有效的培训与开发体系。目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大差异的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。 一、胜任力的概念及其特征 早在1973年 David C.Mc Cleleand就正式提出胜任力概念。根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任力（Competency）定义为：影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。应用最为广泛的定义是由 Spencer（1993）所提出：胜任力是将某一项工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的-深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。 从胜任力的概念看，其具有以下几点特征：（1）行为特征，即胜任力是工作情景中的关键行为；（2）情景条件，即胜任力是在一定的工作情景和背景下表现出来的；（3）程序导向，即胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验来获得；（4）绩效关联，即胜任力通常与工作绩效有着紧密的联系。 二、传统的培训体系与基于胜任力培训体系对比 （一）传统培训体系 以往所提出的培训体系，是基于培训的系统模型，按部就班地进行需要确订、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节的工作的展开工作，体现了培训设计的系统性。国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作，在培训工作实务和理论上有很大的欠缺，然而，这些仍然属于传统的培训设计的框架，是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。 （二）基于胜任力的培训体系 1、基于胜任力员工培训原理 （1）“内隐知识”的获取 胜任特征培训方法从知识获取的角度来看，管理胜任特征，培训传递外显知识的方法运用较多，而针对获取内隐知识的培训方法存在较大的需求缺口。Sternberg（ 1995）认为，管理胜任特征的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的“内隐知识”。研究发现，管理方面的内隐知识是通过经验学习获得的。管理者个体的经验学习只有上升到组织学习才能成为“双环”学习（Raanan 2000）。管理人员的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征。管理胜任特征培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法，使培训收到全面的效果。 通过对管理者“内隐知识”获取的学习过程进行分析，可以帮助我们进一步了解管理胜任特征获得的学习机理。针对这种学习特点设计相应的培训方法，从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的、有计划的培训活动。 （2）基于胜任特征的培训策略 我国学者聂雪林、钟建安（2006）结合了David C.Mc Cleleand的动机获取原理，提出了一个一般胜任特征培养策略，包括了：认知、了解、自我评估、技巧联系、工作应用和后继支援等阶段：一是认知，让员工信服和了解胜任特征；二是了解，即向学员解释胜任特征的概念并教导他们如何运用；三是自我评估，将员工自身的能力与优秀员工对照并给予指导；四是技巧练习，让学员在模拟情境中练习并与标准的员工的表现比较，及时给予指导，使之反复练习达到标准；五是工作应用，让学员设定目标发展行动计划，将新能力运用到实际的工作中；六是后继支援，鼓励其对新知识的运用，并强化巩固，如成立受训人员的联系组织，形成同类学员的团体以相互鼓励交流等。 （3）两个体系对比 将胜任力理论及胜任力模型引入到培训中来，需对培训体系做一些调整。通过对比传统培训体系和基于胜任力的培训体系我们可以发现二者的区别。以往的培训是以工作分析为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象的内容上。而胜任力理论的出现，则从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发，涵盖的内容比较宽阔，尤其包括了以工作分析为基础的需求评价方法所不能发现的