商业银行发展中间业务十策.docVIP

商业银行发展中间业务十策推行“小市场，大份额”的密集型业务拓展策略 目前，我国中间业务集中于东部沿海经济发达地区，这种状况在近3～5年内将不会改变，东部地区沪、京、粤、浙、苏、鲁六省市集中了较大比例的中间业务，一直是商业银行拓展业务的战略重点，且经过多年发展已经建立了较好的业务发展基础。商业银行应集中优势资源，重点发展东部沿海地区，特别是六省市的中间业务（重点是支付结算、担保及承诺业务、代理业务、银行卡业务），待时机成熟后加大在中西部中心城市的业务拓展力度。 细分中间业务并采取相应的发展策略 支付结算、银行卡与托管类业务是我国商业银行的传统优势业务，应继续加大对这三大类中间业务市场的拓展力度，保持业务优势。咨询顾问类业务市场增速高达70％以上，创收效率及盈利水平较高，目前却是我国商业银行的弱势业务，商业银行应提高该项业务的增长速度与市场占比。代理类中间业务受我国商业银行网点数量及分布、IT服务功能、人力资源等因素的制约，短期内难以形成竞争优势，应选择委托贷款、代理债券、代理保险等部分创收效率较高的产品为突破口，逐步培育客户，打造核心竞争力。担保、承诺类与交易类业务创收效率较高但风险较大，应在加强风险管理的基础上谨慎发展。 依托战略联盟，整合发展中间业务的战略资源 通过资本运作方式进入基金、保险、证券等领域的综合化经营战略有利于迅速扩大各金融机构的优势产品在不同目标市场的供应，提高金融产品的市场占有率，同时有利于整合不同金融机构的资源与业务优势，促进金融新产品的开发与推广，减少商业银行重新开发新产品以及拓展市场的一系列成本。此外，随着国内主要商业银行上市进程的推进，通过银行间的并购，扩大资产规模，实现优势互补逐渐成为可能。因此，商业银行应密切关注在特定领域具有比较优势的上市银行与城市商业银行，寻求网点、IT、客户、产品等核心资源互补型的并购对象，为全行资产负债业务与中间业务的全面推进与市场份额的迅速扩大创造条件。 战略联盟策略的推进能从更广泛的领域全面提升商业银行拓展中间业务的核心竞争力，建议采取三种结盟模式： 一是在银行业内部结成战略联盟。如在中间业务产品定价方面结盟；在同城或异地发展本外币清算网络、建立高效的支付结算平台、银行卡业务合作等方面结盟；在中间业务新产品开发及推广上结盟，引进金融衍生产品、投资银行业务等知识密集型中间业务的操作技术与管理经验等。 二是与非银行金融机构建立战略联盟。如与保险公司、基金公司、证券公司、信托投资公司、银行卡公司等在代理保险、基金、证券业务、资金网络清算与结算、委托贷款、银行卡业务、电子商务、财务顾问、品牌建设、人才培训、信息与客户资源共享方面建立战略联盟。 三是与非金融机构的企业建立战略联盟。如与国内外主要的信息技术企业结成战略联盟，借助外力，提高IT系统对商业银行中间业务发展的支持力度等。 培育并建立稳定的客户基础 优秀企业包括跨国公司、大中型企业与企业集团以及信誉良好的中小企业，是支付结算类、担保承诺类、交易类、咨询顾问类等对公中间业务产品的主要消费者。 政策性银行、证券公司、基金公司、保险公司、期货经纪商等金融机构是代理类、交易类、托管类、咨询顾问类等对公业务的主要消费者。今后五年内商业银行应重点拓展政策性银行、保险公司、基金公司等三类金融机构客户。 中高收入阶层包括收入达到一定水平、理财意识较强、对金融服务要求较高的居民，是银行卡、咨询顾问等对私中间业务产品的主要消费者，主要包括大型企业管理人员、公务员、金融及教育系统从业人员、经济实力较强的个体工商户和私营企业主、律师、医生、三资企业员工等。 政府机构客户包括国家及各级地方行政机构与事业单位，是商业银行拓展中间业务重要而较为独特的客户群体。分析、拓展政府客户，不能单一、机械地核算短期的财务效益，应立足长远，不断捕捉各级政府机构政策调整、部门改革等方面的变化信息，加强对相关政策的研究，充分利用政府客户协调面广、影响力大、辐射性强的优势，拓宽发展中间业务的信息来源，为拓展代理、咨询顾问、银行卡等中间业务奠定雄厚的客户基础。 构建强大并富有效率的中间业务产品分销渠道 分销效率的高低影响到多项中间业务的发展，其中国际结算类、咨询顾问类、交易类业务对柜面人员的专业技能与服务水平提出了较高要求；支付结算类、银行卡类、代理类以及托管类中间业务的发展要求银行具有功能强大的IT技术平台。因此商业银行应在目标市场构建强大并富有效率的网点分销渠道，同时加强网络银行、电话银行等多元化的电子分销渠道建设，实现在任何时间、任何地域、以任何方式向客户提供所需的金融服务。 建立中间业务交叉销售模式 交叉销售是以客户需求为中心，通过银行的产品和渠道的整合