平衡计分卡应用中存在问题及对策分析.docVIP

平衡计分卡应用中存在问题及对策分析自从改革开放以来，我国企业得到长足的发展。随着加入世界贸易组织，如何培植我国企业的核心能力，提升其国际竞争能力，促使企业可持续发展是一个急需解决的现实问题。为了适应新的经济环境，企业组织需要一个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，而平衡计分卡正是能够应对这些挑战的工具。 一、平衡计分卡的基本构架 在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引入了未来财务绩效的动因。他们是顾客、内部业务流程、学习与成长。所以平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，而所有的评价方法都旨在有实现企业的一体化战略。 (一)　财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分由于其他各维度的改善只是实现财务维度目标的手段，而不是目标本身，所以平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。 (二)　企业依靠顾客持续实现财务目标任何企业预期财务目标相联系，要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，而顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，这就要求企业把顾客放到首位，树立质量服务理念。 (三)　企业内部业务流程维度是企业内部业务流程制定目标和评估的手段企业通过内部业务流程持续提供顾客满意的产品和服务。传统的绩效评价集中控制和改善显存职能中心和部门的作用，而平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。 (四)　企业的学习与成长维度是前三个维度取得销售突破而提供的持续推动力量企业只有不断地学习，才能不断创新，从而不断成长，而企业学习的主体是企业的员工，他们离企业内部顾客和企业外部顾客最近，知识员工的出现，给企业效绩评价带来新的挑战，知识员工对自己工作享有自主权和决定权，通过参与努力实现自我价值，他们希望参与企业管理和决策活动，关心的是参与过程而不仅仅是结果，注重工作是否有挑战性，在工作进程中的乐趣。 由此可见，财务、顾客、企业内部流程和企业学习和成长四个维度确立了平衡计分卡的基本构架，财务维度是最终目标，顾客是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。而所有维度都围绕企业发展战略的中心，企业在其发展战略指引下，不断学习成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好为企业顾客服务，从而达到企业最终的财务目标。 二、平衡计分卡在应用中存在的问题分析 建立真正有效的绩效评价系统，可以为企业带来管理上的高效核对人员的激励，但是企业在组织实施平衡计分卡过程中，可能遇到的多方面因素的影响。 (一)　缺乏明确的战略企业没有明确的战略，要实施平衡计分卡的战略绩效评价系统是非常困难的。平衡计分卡的逻辑起点和核心正式企业组织的战略，只有战略可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。没有战略虽然也可以开发平衡计分卡，但它只会成为一个关键的按绩效指标或利益相关者系统，与真正的平衡计分卡所能带来的效益相距甚远。其实，构建平衡计分卡的过程，由于围绕激发突破性绩效的必要绩效指标进行具体而投入的讨论，有助于企业组织战略。 (二)　缺乏高层管理人员的支持许多平衡计分卡要素都是按部就班地出现的。首先是解读和转化企业组织的战略；然后根据战略制定各种目标和绩效评价指标，在企业组织内部分机实施平衡积分卡；最后平衡计分卡潜入企业组织管理流程，成为企业管理的重要组成部分。在这个过程中，来自企业组织高层管理人员的认同和支持应当贯穿始终。在每一个步骤的结合点上都需要企业组织高层管理人员有力、公开的支持，否则，整个进程很快即就会停滞不前，没有高层管理人员不懈的、积极地、富有见地的全力支持，平衡计分卡难以成功实施。 (三)　缺乏对平衡计分卡的知识与教育培训在匆忙构建起平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡知识有意义且具体的培训。可能会有一些基本介绍，使员工们了解平衡计分卡是涵盖财务指标与非财务指标的绩效评价系统，但平衡计分卡的微妙所在与复杂性却很少提及。正是对平衡计分卡过于简单的描述给人造成一种误解，认为深入的平衡计分卡知识教育与培训不打重要。而对平衡计分卡的一知半解，对于其实施的成功可能性造成影响。 (四)　缺乏与管理程序成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自认的渐进的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业可以充分发掘这种动态管理模式的潜能。可能造成推行平衡计分卡实施的动力也大幅度减弱。以平衡计分卡效绩评价指标与报酬挂钩为例，员工的关注点被有效的提高了，但过于匆忙事实会造成不少意想不到的副作用，可能导致管理层作出不当的决策。对于全新的指标，如果目标过