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项目管理中的组织结构与绩效考核机制优化 项目管理中的组织结构与绩效考核机制优化 一、引言 　　传统出版业在引入项目管理的理念之后，理想的做法是将一本书从选题策划到最终出书营销看作是一个项目的始末，把责任编辑看作是这个项目的项目经理，全权监控整个项目的流程。该项目进行到哪个环节，出现什么问题和障碍，怎样有针对性地将书发往什么地区什么客户都应当尽在项目经理的掌控中。但现实情况是，由于长期以来我国出版社采用的都是机械科层式的事业单位管理模式，一般是按职能划分为编辑部、出版部、发行部等几大部门，人为地将图书出版这一流程性、时效性很强的一个整体项目活动划分为几个阶段，员工也习惯性地以和自己工作相关的某段出版活动为中心，分工大于合作，难以从项目管理的角度理解和看待整个图书出版活动，从而导致出版项目的整体效能低下。鉴于此，改善和优化传统出版社项目管理制的组织结构和绩效考核机制就显得尤为重要。 　　二、组织结构的项目制优化 　　出版社职能式组织结构的项目制转化可从以下三个方面着手。 　　第一，逐步建立起适宜的项目管理组织结构。这可以根据出版社项目经理人才的状况分步实施。如果缺乏全能型的项目经理人，那么在跨多部门的大型项目运作上，可以由主抓业务的社领导甚至是一把手直接挂帅，从各个部门抽调适合的成员组成项目组，进行项目运作。这是一种由社领导直接主管的特殊的矩阵式组织结构模型。这种组织结构有利于克服项目经理授权不够充分、成员缺乏整体意识和流程概念、项目开展不顺利、时间和成本不易控制等弊端，保障出版任务的顺利实现。在运作中要逐步培育起团队成员在市场、读者、目标、协作、沟通、成本、质量和风险等方面的意识，积累项目的过程资产，为以后全面开展项目管理积累经验。而在经过培育和招聘储备了优秀项目管理人才的情况下，应该建立以人才为中心的、较固定的、承包式的组织结构模型，把经常为项目服务的稳定小组固化为一个独立的职能单元。这是项目式和职能式组合的组织结构模型。在承包式的工作室内，建立全新的保障制度和运行机制，以利人才发挥最大的效用。 　　第二，建设项目经理人团队。传统的管理模式下，出版社的编辑、出版、发行人员比较精通本专业的领域，完全熟悉整个出版专业的人才非常少，这造成编辑不懂读者、不懂市场、只看个人兴趣爱好，发行不懂专业、不懂卖点的断层局面。项目管理的出发点是组织目标，归宿点是最优化地满足顾客需求，这两点要求团队不仅需要过硬的专业背景，而且还需要拥有良好的管理素养。而项目管理者不单本文由论文联盟http://www.LWLm.coM收集整理单只是项目的执行者，他们还需要在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面具有较高的控制力、执行力和敏感度，这样才能使项目得到全方位的管理，才能胜任更为复杂的项目团队工作。项目管理是专业性和管理性要求较高的管理，需要专业素养和管理能力兼备的项目经理人操作实施。因此，出版社项目制组织机制的建立更要侧重于培养或引进出版通才、全才，实现项目经理人团队的建设。 　　三、绩效考核机制的项目制优化 　　对于出版社而言，绩效考核结果可以为运营决策提供重要的参考依据，为下一步工作任务的制定和执行奠定基础。实现绩效管理激励、评价和沟通，可以为出版社的组织结构调整、职务升降、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖金发放等举措提供支持和保障。传统出版社的绩效考核机制往往是针对个人建立的，而且该奖励机制实行多年，由出版社直接考核社里所有的编辑，只要编辑能够为出版社创造效益，就会得到提成，创造的效益越多，得到的提成就越高，而且提成没有上限。这种奖励机制必定会给负责畅销书的编辑带来丰厚的年终奖，存在厚此薄彼的嫌疑。在实施过程中，部分编辑不为金钱所动，他们并不关心自己能够创造多高的收益，也不关心是否能获得丰厚的年终提成，他们坚守自己内心的文化情怀，默默编写自己喜欢的书，做自己喜欢的事情。这种情怀尽管是一个文化人应有的节操和坚守，但有时也会给市场销售带来些许阻滞。而引入项目管理的运作模式，就需要建立一定的保障制度和运行机制，如建立责、权、利分明的目标责任制度，建立全员捆绑式的绩效考评机制。 　　四、项目制优化的成果与展望 　　首先，能够提高出版效率。出版社需要安排专人利用先进的管理工具进行图书出版活动的时间计划、控制管理，增强图书出版活动的计划性和周密性。图书出版过程中，经过对项目编辑的充分授权，在短时间内集合各个部门的资源，进行图书出版活动，从而适应市场的快速变化。其次，能够提高图书质量。图书出版项目管理是以目标为导向的管理活动，从质量的目标、资源、制度、组织上建立完备的质量管理体系，团队成员各司其职，运用PDCA（plan、do、check、action）循环的思想进行图书出版活动的过程管理，严把选题质量、稿件质量、编审质量、印制质量、发行质量等出版活