精品-绿带教材-六西格玛概论.ppt

1)每个单位缺陷数 DPU = D/U = 9/4 = 2.25 2)总的机会数 TOP = U*OP = 4*5 = 20 3)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.45 4)每百万机会的缺陷数 DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000 理解“客户声音VOC” 我们必须理解 －客户需求的类型 －客户怎样表述自己的需求 客户需求整合 －客户需求与所提供的产品的关联 －产品功能与客户满意度之间的关系 利用Kano图理解客户需求 1. 列出客户需求并讨论明确: 新产品/服务概念的基本要求 卖点 魅力点 2. 讨论并确定可能的客户声音 3. 给全班演示 采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。 一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。 公司里所从事的所有活动都有一个流程。 不论公司的规模大小，它每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。 TQM计划聚焦于与流程无关的个别环节。 六西格玛管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。 流程有生产流程和交易流程。 一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。 给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的，而是通过跨职能线的流程产生的。 以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低 把缺陷消灭在萌芽状态 力争“第一次就把事情做好” 预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火 询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循 真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证 以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯 韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒，从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标，不仅依靠速度， 还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务， 与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境 六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标 六西格玛管理是一套不懈追求完美的管理模式 六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理 六西格玛管理激励创新，但容忍失败 将六西格玛管理作为目标的公司都要向着更好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制偶然发生的挫折 直通率[RTY]与最终合格率 . 44 -统计含义：区分σ、δ、Σ、SIGMA、StDev、西格玛、 六西格玛水平、六西格玛大小、六西格玛范围 -管理含义：六西格玛的6大特征： -战略意义：战略、文化、竞争力 3C-3P-CAP =normsdist(6)-normsdist(-6) 缺陷与缺陷品 顾客期望产品和服务符合他们的规格。否则，就存在缺陷或缺陷品。 例如，蜡烛的芯应该足够长才能点着；服务员应该在客人就座后 3 分钟内到餐桌前问候客人。 ·??? 缺陷就是任何偏离这些规格的内容。缺陷不一定表示产品或服务不能使用，只是说产品或服务不符合预期。 例如，如果蜡烛芯不是足够长，蜡烛就不能使用；但是如果服务员在 5 分钟后才到餐桌前问候客人，顾客也仍然能订餐并享用这一餐，即使问候不符合预期所愿。 ·???当整个产品或服务被认为不可接受时，就会出现缺陷品。每个产品单元或服务体验只能被认为是缺陷品或不是缺陷品 - 只有两种选择。 缺陷单元将包含一个或更多缺陷。 新车可能有多个缺陷，某些缺陷甚至可能不被顾客注意，但是如果该车包含测量和报告的缺陷，则该车（或该车的一部分）可能被视为缺陷品。 产品的可靠性达到99%为什么还不行 1、如果要求一个话筒的可靠性达到90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？ 2、如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？ 3、据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件，如果用可靠性99.99%的零部件去组装它，这样的飞机您敢坐吗？ * 3、利用资源整合提高产能 针对1—3季度生产始终处于高位状态，实施615机主要件内外资源的大整合。通过