第07节 项目费用(成本)管理.pptVIP

7.2 费用估算—工具和技术 估计方法： 3、自下而上估算 是指估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。 自下而上估算方法的费用与准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。 一般，需要投入量较小的活动可提高计划活动费用估算的准确性。 7.2 费用估算—工具和技术 估计方法： 4 参数估算 是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算的技术。 这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据。 与费用估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用。 7.2 费用估算—工具和技术 估计方法： 5 准备金分析 应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。 费用应急储备的管理方法： （1）将相关的单个计划活动汇集成一组，并将这些计划活动的费用应急储备汇总起来，赋予到一项计划活动。 （2）可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。 本节内容 费用估算 2 费用控制 4 费用管理的基本概念 3 1 费用预算 3 3 7.3 费用预算 费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。 项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。 7.3 费用预算 成本预算 成本基线 成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目在不同阶段预算的累计情况 成本基线又称为S曲线 本节内容 费用估算 2 费用控制 4 费用管理的基本概念 3 1 费用预算 3 3 7.4 费用控制 7.4 费用控制 费用成本控制的内容 1. 根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差 2. 记录成本基线发生的所有变更 3. 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更 4. 成本变更时通知相关的项目干系人 5. 将成本偏差控制在可接受的范围内 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 计划费用（PV） ----PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。 实际费用（AC） ----AC是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。 ----AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。 挣值量（EV） ----EV是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 案例： 假设现有一个小型信息系统项目—个人理财信息系统需要开发，合同总价为10万元人民币，拟在12周内开发成功。 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 计划费用（价值）Planned Value 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 实际费用（成本）Actual Cost—AC 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 挣值量（EV Earned Value） 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 成本差（CVCost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC） 到第八周时：CV=54-68=-14（千元） 进度差（SVSchedule Variance） SV = 挣值（EV）-预算成本（PV） 到第八周时：SV=54-64=-10（千元） 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 资金效率（CPICost Performance Index） CPI = 挣值（EV）/实际成本（AC） 到第八周时：CPI=54/68=0.794 进度效率（SPISchedule Performance Index） SPI = 挣值（EV）/预算成本（PV） 到第八周时：SPI = 54/64 = 0.844 7.4 费用控制--挣值管理（EVM） 完工总成本（EACEstimate at Completion） 1、假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行预测： EAC = 10（合同价）/0.794 = 12.594 2、假定项目未完工部分将按照计划规定的效率进行预测：