变革管理-彼得.德鲁克.doc

变革管理 一．变革时代 知识的本质就是不断的变化 组织要适应持续不断的变革。组织的功能是让知识发挥作用。无论是使用工具、产品、流程、工作设计，还是知识本身。知识的本质就是不断的变化，今天是理所当然，到了明天可能会变得荒谬绝伦。 世界经济动荡的原因 世界经济会一直高度动荡和高度竞争，这是由相关知识的本质与内涵不断改变，而且是无法预料的改变造成的。 最重要的变革是什么 我们面对的主要变革，并非是经济变革甚至也不算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。其中最重要的世界观的变革。 领袖在经过30年后…… 我们可以大胆的预言，今天在商界、教育界、医疗界等各行各业的领袖们，他们在30年后大概都不会再在舞台上，届时也绝对不会像现在这么风光。 如何保持领导地位 为了在重大的转型期中能继续保持稳定性及领导地位，现存的企业必须学会如何存活、如何茁壮成长。但前提是它们的领导者是否已学会成为成功的创业家。 管理的核心是…… 现在已经不可能把创业家的创新排除在管理之外，同时，创新也不再只是管理的外围事项。创业家的创新必须成为管理的重心及核心。 最容易墨守成规的组织 创业的技术变革越不显著或越不突出，整个组织墨守成规的危机就越大。因此，强调创新就变得格外重要。 你了解企业生存的危机吗 制药业的每个员工都知道，企业想要生存，必须依赖一种能力。那就是每隔10年，就能新药取代3/4的旧产品。但有多少的保险从业人员了解，保险公司的成长，甚至是存活，是依赖开发出新保险产品、修正现有保险产品以及不断为销售保单及理赔寻找更新、更好、更便宜的方式？ “常态”只是昨日的现实 在做出决定或行动时，这些决定或行动就已经开始老化。 去修补常态往往是毫无用处的，因为“常态”只是昨日的现实。 如何掌握明天的资源 几乎没有企业愿意放下昨天的束缚。因而，也几乎没有企业拥有可供明天使用的资源。 如何开创未来 不能等到明天才开创未来，未来需要在今天就开创。而且，未来大多是由那些与当前任务有关的决策和行动所开创的。反之，所有为了开创未来而做的事也会直接影响到现况。 二．未来 对于未来，我们只知道两件事：未来不可知；未来与现在不同，同时也与目前的预期不同。 在谈未来之前，先要…… 在开始谈论未来之前，我们必须知道目前的现实。因为凡事都需要从现实出发。 有些事只能预卜，但不能预言 所有的预言都可能成真。但对于突然发生的事实，预言家也许就看不出里面蕴藏的最重要的意义，或者更糟糕的是他根本视而不见。预测本来就不可能避免离题。因为真正重要且独特预言，一定来自于价值、观念及目标的改变。换句话说，有些事只能预卜，不能预言。 未来学的问题 未来学家是以预言成真的次数去计算自己的平均命中率的。他们从来不计算有哪些重要的事情是他未预见但最后却成真的。 了解未来的两个方法 想了解未来，第一步就是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：找出经济及社会出现断层以及全面造成冲击之间的时间差，并善于利用这一时间差。有人称它为“对已经发生的未。来做准备”。另外一种方法是“让未来成真”。即对于一个尚未诞生的未来提出新观念，并借此引导与塑造未来。 已发生的未来是…… “已发生的未来”并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外部，并且它是社会、知识、文化、产业或经济结构的变化。此外，“已发生的未来”是一种重大转变，而不只是一种趋势；是打破现有模式，而不只是对现有模式的修正。 人口变化最难改变 对劳动力、市场、社会压力及经济机会来说，人口变化是十分重要的。在一般的情况下，人口变化也是最难以身改变的。人口从变化到造成影响之间，有一定的时间差；出生率的上扬，至少要在五六年后，才会对学校设备带来压力。 如何察觉新的事实 寻找已发生的未来，并预期它造成的冲击以及给别人带来的新鲜感。新事实很容易被人察觉，但需要先让自己也看见它。那么接下来可以做或能做的事情通常也就不会难以察觉。换句话说，机会其实既不遥远，也不渺茫。只不过，我们需要先看穿它的模式。 预测未来是自找苦吃 预测未来是自找苦吃。打理手头上已经拥有的，而且能创造及应该创造的未来，是最应该做的事。 诺贝尔奖得主的感言 多年来，我一直注意诺贝尔奖得主的感言。我一再听他们说，“我会从事这项工作并获此殊荣，都是由于一位老师随口对我说的一句话：‘你为什么不尝试一些真正能改变世界的事情呢？’” 谁可以改变历史 每个商业概念都会有其局限性，但大部分的概念是有实际意义的。具有创新能力的商业人士对社会的整体影响远远高于历史学家的想象。 如何拥有创业家的眼光 能开创未来的创业家总会这么问：“在经济、市场或知识上，有哪些重大的改变？我们怎么样才能用自己喜欢的并且又可以获得最大经济成效的方式做做生意？” 真正的成就 我们或许无法成就一些真正想成就的事情。因为有就算经过很长