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酷漫居商业模式分析 文化产业，在我国算是一个新兴产业，也是十二五规划明确扶持 的一个重要产业，而文化产业本身，就是一个充满着商业模式创新的 领域。因为文化为虚，产业为实，虚实之间，必然要通过商业模式的 运作去转化。以动漫行业为例，这里边就存在文化产业化和产业文化 化两种相反方向的思维。文化产业化，是指以创意为企业发展的核心， 根据创意形象将动漫文化产品、形象转化成相关衍生产品，运用成熟 的商业手段开展衍生产品的形象授权与市场渠道拓展的发展模式，以 及在此转化过程中建成动漫文化产品的相关产业链，实现动漫文化产 品的创意、制作、推广、播放、销售、授权衍生产业等业务协调发展。 典型代表如迪士尼、时代华纳、多啦 A 梦等动漫品牌企业。产业文 化化，则是以产品市场化为核心、产业化为导向，将产品设计开发与 动漫元素互相紧密结合，以动漫内容为支撑推动产业的升级和发展， 同时运用产业的市场营利来支持动漫内容项目的成长，进而推动动漫 整体衍生产品事业的较好发展，最终形成动漫产业链各个环节的整合 与循环。产业文化化是将传统产业与文化产业相结合的一种新思路， 是一项积极的探索。本案例分析的广州酷漫居动漫科技有限公司，就 是这样的一个先驱者。 酷漫居身处广东，而广东是全国动漫产业和制造产业的重要基 地，需要动漫制作企业与衍生产品生产企业合作，形成产业链，才能 保持动漫产业的可持续性发展，提高文化创意的经济价值。与此同时， 动漫衍生产品如果能够有效的与电子商务相结合，必将产生裂变效 应，取得高速发展。酷漫居转型自传统的家具制造行业，经过艰苦的 孕育和勇敢坚定的实践，现已摸索出了一条比较清晰的发展道路，迈 入2012 年，酷漫居已累计纳税近1500 万元，连续两年实现了盈利。 一、案例介绍 （一）急流勇退 广州酷漫居动漫科技有限公司，前身为广州力盟家具有限公司， 在上世纪90 年代末已经占据了广州办公家具的半壁江山。当时广东 省、广州市两级政府采购的40%-50%都归力盟所有，此外，广州大 学城的10 所高校中有5 所是力盟家具的合作伙伴。此时，在很多人 的眼中，力盟算得上是当时广东制造企业的“优质股”。 正当力盟家具看起来春风得意的时候，其创始人杨涛提前看到了 企业自身潜在的危机。在他看来，过于依靠政府采购做生意，一方面 需要支付大量的“关系成本”，业务量也必须根据政府需求上下浮动， 极不稳定；另一方面，力盟缺乏自己的终端渠道和品牌，知识产权等 各方面都无法形成核心的竞争力。随着市场竞争的日益激烈，这样的 业务构成体系可以说脆弱得不堪一击。因此杨涛认为，转型已经是箭 在弦上的事。但是往哪转？转做什么？曾经在广东省文化厅工作过的 杨涛想到了当时在国内正处于萌芽阶段的动漫产业。在经过了对广州 1 儿童家具市场的初步调研后 ，巨大的潜在市场需求让杨涛更加坚定 了自己的想法，杨涛最终决定，放弃已经营8 年之久的办公家具而转 向毫无基础的儿童家具。 （二）引入优质基因 在实践这个想法之初，杨涛遇到了相当大的阻力和挫折。一开始， 这个“疯狂的决策”就立马引起了股东的激烈反弹，很多股东当即就 撤走了自己的资金，短短一年时间内，公司人员缩减了一半。之后， 由于思考还不成熟，在转型初期杨涛选择了做自主动漫品牌，推出了 “我就喜欢”系列动漫家具。然而，杨涛很快发现，在缺乏品牌影响 力的儿童家具市场，国内的自主品牌厂商之间根本没有本质的区别， 外形设计也相差无几，最终仍然还是陷入到价格战中。而此时此刻， 不停地烧钱也已经让杨涛吃不消，2005 年，杨涛公司的负债已经达 到2000 多万元。 在这样的情况下，杨涛开始明白，一个没有任何基础的制造型企 业要想短期内创造一个被消费者所接受的动漫品牌基本上是不可能 的，必须要借助那些已经发展非常成熟的动漫品牌，把他们品牌的优 势和我们对于行业的经验结合起来，也许就是一个具备优质基因的混 血儿。杨涛决定要找就找最好的“婆家”，迪士尼就成为了首选。2007 年，几经艰辛和波折，杨涛的创意和诚意最终打动了迪士尼，其公司 不仅得到了迪士尼在国内家具领域的独家授权，还得到了一年的研发 和设计时间。经过一年时间的准备，2008 年杨涛正式成立了专做儿 童家具的酷漫居。 （三）重新起飞 2008 年，酷漫居很快再先后得到了时代华纳、孩之宝、日本三 丽鸥（Hello Kitty 的母公司）