组织激励酬赏约定要上公示牌.pdfVIP

本文由南通英才网整理提供 在制定组织激励机制前，先把自己放到“智猪”的位置上想一想，把各种博弈的可能性想 清楚了，才能制定出适合自己企业发展的激励模型！ 我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任问我：“目标管理技术真的能起作 用吗？” “你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。 “我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之 了。” 他告诉我，他们在1990年推行过目标管理技术，不久就中断了。十几年后又重新推行目 标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起到任何作用。从来也没有人把它当作一回事， 工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见 谁提升了多少。 “是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当？” “应该是很不错的。为保证这一点，我们还聘请了一家精于绩效指标技术的管理咨询公 司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。” “你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！”我明白其中的 原委了。 “是啊。按照我们2003年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也 客观、全面。” “你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说有 没有激励兑现？” “有啊！兑现严格着呢！”他仍没有明白我说话的用意。 “智猪博弈”N解 这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听： 本文由南通英才网整理提供 在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板， 在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩 动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之 前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，小猪则可抢吃到5个单位的食物。 本来这个故事是为了说明强者（大猪）和弱者（小猪）之间的竞争博弈关系，但如果把 大猪小猪看成是猪圈这个“企业”里的员工，“踩踏板”是一种对外输出的生产成果，食物 就是为了获得生产成果而投入的成本，那这个故事也完全可以用来建立企业的激励-收益模 型。 为了更好体现产出（踩动踏板的次数）和激励成本（投放的食物），现在把这故事做一 些量化的限定： 1.踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%，即在 一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏板了；假定小猪踩动踏板要花费它一 天能动用资源的50%，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏板了。 2.踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。 3.智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要20个单位食物，但有10个单位也能在 饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要10个单位食物，但有5个单位也能在饥饿中生存下来。 4.竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。 5.收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个 单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前， 小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。 模型一，如果什么条件都不改变，那么小猪能选择的策略就是“搭便车”，让大猪踩动 两次踏板，它不作任何投入，就能吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到10 个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入75%的资源，总共踩3次踏板，两头猪也就都不再 动了。 模型二，投入减半。即大猪踩动踏板后，落下5个单位的食物，在大猪到达之前，小猪 全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小 本文由南通英才网整理提供 猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入 为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数也为零。 模型三，投入增加一倍。大猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，在大猪到达之前，小 猪吃掉5个单位，大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，也都归大猪 全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩