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从友邦的管理特色看其成功之道 卓越经营的典范 ;报告背景：;友邦在广东的业务现状：;主要结论： 友邦的成功之道 成功的外勤管理:合伙经营、利益协调 公司较好地协调好各层级之间的利益，并建立外勤队伍专业经营的观念。 卓越的战略执行能力:战略执行的系统能力 友邦的成功不是由于某一策略或某一制度的成功，而在于它能根据战略系统地规划、整合公司的各项政策，同时对公司既定战略能一贯坚持. 战略投资和财务管控的良好平衡 强大的品牌，专业的形象，良好的市场美誉度 ;我们用一个形象的比喻来分析友邦成功的原因;建设高楼; 第一部分 友邦的管理特色 ;外勤经营——外勤管理的特点;晋升期 较长;外勤经营——晋升、考核的特点（对于队伍发展的影响） 友邦的这些晋升、考核的特点对于队伍的发展有着相当的影响： 由于晋升期较长，晋升的主任基础较扎实，行业的认同、客户的积累、技能的养成 等各方面均有了良好的沉淀，为今后的组织发展打下了良好的基础 由于考核期较长，考核标准较低，晋升的主任和经理们很少发生降级，因而不会发生在职级上起起落落的现象，而我们知道晋升后再降级的业务员无论在心态上还是在意愿上均会受到严重打击。友邦的基本法的这些规定能够在一定程度上保护业务员晋升的积极性，激发他们增员的意愿。 由于短期考核压力不大，各级主管们能够集中精力做增员和辅导，从而使公司的组织得以快速发展。;组织架构;职前培训组;资深业务员组;增员;营销管理——市场定位 ;起步阶段;营销管理——人才招聘和流动 ;营销管理——人才招聘和流动（续） ;制度和文化 --- 人性化管理 在友邦，管理的出发点是认为业务员都渴望成功，公司的责任在于激发业务员成功的愿望，并为他们创造一个良好的环境，因而对业务员的动作以正面激励为主。 一个突出的例子表现在基本法的考核上，公司制订的维持考核标准较低，业务员很少因为考核压力而去展业。 “公司的考核很松，其实成功是我们自己的事，我们怎么会不努力呢？” 友邦的管理文化之所以成功是因为这一管理文化与其队伍现状相符。友邦的业务员整体素质较高，自我发展的意愿较强烈，因而适合其特定的管理文化。;制度和文化（续）;当中资公司的业务员沉迷于“是我们养活了内勤，内勤理应为我们服务，公司应该为我们做更多的事”而对公司指手划脚时，在友邦，很少有类似的思维和由此引起的摩擦。一个突出的例子是友邦的内外勤关系的管理：外勤不允许进入内勤职场，所有文件、材料都必须通过总台转。而业务员已普遍认同、遵守这一规则。 ; 友邦的精明之处在于:从分公司的开业时起就注重业务队伍中管理制度和文化的建设。因为他们深知当队伍壮大后，已成型的制度、文化将很难改变。如果公司在开业初期能建设成功的管理制度和文化，这些成功因素将很容易传承到后代的业务员中；如果公司不加以引导，那么队伍中的不良因素必将积累、蔓延。 今天，友邦的管理制度和经营文化已深入业务员心中。据了解，年初广州中意曾试图挖角友邦，但成效不大，业务队伍对公司文化和氛围的认可是一个很重要因素。;制度和文化（续） ; 第一部分 友邦的管理特色 ; 理想的外勤经营是让每个有能力、有意愿的人在公司都能得到最大的发展空间。 理想的外勤经营是建立支持型的工作关系：在一个充分支持的环境下，业务员 的发展空间才能真正转化为晋升和发展。 要达成以上理想状态，公司无法回避的一个困难在于：如何形成有效的利益分享、 协调机制（公司和主任之间、上级主管和下级之间） 所以外勤经营管理须解决三个问题： 如何使业务员有最大的发展空间 如何使业务员（主任）得到充分支持 如何平衡利益;成功的营销管理;主任独立自主、合伙经营;友邦值得称道的地方在于：业务员对于所有相关环节均给了正面的评价。正是这一个个工作环节的成功铸就了友邦整体的竞争优势。 ; 友邦对该职场和相应的 培训教室共投资300多万 进行了装修和设备购买， 给人以良好的视觉效果。 这个职场目前已有业务员 300多人，配有8个内勤， 其中专职讲师2人， ADE2人。 ;成功因素分析——卓越的战略执行能力; 友邦在营销层面的战略经营集中在人才的经营上。平安的一位营销干部曾感叹到：“同样开招聘会，他们能招到好人，我们却不能。”其实从增员这一刻起，友邦就占据了先机。而造成这种先机的，不是友邦