王总应该怎.pdf

王总应该怎么办？ 周一，下午四点，晃眼的阳光已经变得温和，办公楼里的暑热和焦躁也慢慢退去。 此刻王总的眉头紧紧皱着，他翻着手中规划部提交的销售数据，目光停留在客服部 的那一栏。这些或空白或过于整齐的数字让他觉得事有蹊跷。是规划部统计失误还 是客服部有意隐瞒？或者是其它的什么原因？王总拨通了规划部主管的电话。 “高明，你报给我的销售数据仔细核对过了吗？”王总问道。 “数据都复核过了，最后是由我审核后上报的。”高明是规划部的主管，年纪不 大但是工作兢兢业业，王总非常欣赏他。 “那客服部的销售数据是怎么回事？这个报表是对他们销售情况的实际反映 吗？”王总相信高明作为一个老员工，一定知道一些自己不了解的情况。 电话那头的高明顿了一顿，回答道：“这个情况有一些历史原因。客服部真实的 销售数据向来只有张董掌握，对其它部门和领导都不公开。我们也只是根据他们报 给我们的数据提交给您。至于这个问题如何解决，还需要您再和张董协调。” 王总明白这一定涉及了企业内部的敏感问题，怪不得高明对此讳莫如深。挂上电 话，他觉得自己需要全面深入的了解这个他刚刚接触的公司的现状和历史。 正在思考，门突然开了，闯进两个面红耳赤互相指责的人。王总一看，是客服部 的主管李冠和维修部的主管赵煦力。对于公司这种破门而入告状的情况，短短一个 月，王总已变得见怪不怪。这一次，王总了解到，争吵的原因是一个客户投诉室内 的外墙处至用户水表处的用水设施出现了漏水的问题。维修部认为按照公司文件规 定——墙体以内设施均应由客服部负责，而客服部认为公司文件中规定的墙体是内 墙体，而客户出现漏水的设施位于外墙内、内墙外，还应该由维修部负责。 王总了解了情况之后，对他们说：“我们的服务承诺是‘接报供水紧急故障，1 小时内到达现场处理。接报水管道冒水，2小时内到达现场处理。’因为你们争论应 该由哪个部门派人维修，客户的水就多漏了半个小时， 我们的成本总也降不下来， 客户满意度总也提高不了，你们是否从自己身上认真总结过原因？”王总的语气从 开始的平缓变得严厉，两位主管从争论不休到低头不语。毕竟才来公司不久，王总 缓和了一下情绪，对他们说道：“责任和分工不明确，不只是你们两个部门的问题。 公司会尽快出台文件清楚界定部门的权责。请你们从公司和客户的角度出发，做好 最近的工作。”王总的动员起了效果。维修部的主管赵煦力想了想，表态道：“那 我先派人去修吧。但是这种情况一再发生，我们部门的员工总觉得在替别人干活儿， 不满情绪很严重。”说完径自出了办公室。客服部的主管无奈地对王总说：“客服 本案例为中南财经政法大学2009年“中华财务”管理案例大赛专用，版权归中华财务咨询有限公司所有，未经 允许，不得以任何方式复印、传播、转载。 中南财经政法大学2009“中华财务”管理案例大赛案例 部的员工现在实在分不开身。所有的人都去催水费了，大家都怕完不成任务。再说 客服部要负责部分用水设施的维修，我们部门的员工也觉得很不合理。不如交给维 修部统一安排。请王总替我们反映反映。” 两位主管都走了之后，办公室重新归于平静，王总不禁回想起公司成立之初的情 景——彩杰水务有限公司去年正式挂牌成立，由A市水务集团有限公司与某国彩杰 水务集团共同投资组建。A市水务集团有限公司是A市市属国有独资企业，其前身为 A市自来水公司。作为一个老国企，A市水务集团内部也体现了许多其他老国企的相 似情况。碰到类似需要相互协作的情况，大家习惯是退缩。部门领导和员工都深谙： “干好了，谁也不说好；干坏了，则群起而攻之。”自然就产生了扯皮现象。推诿 扯皮直接影响了工作程序的执行，影响了最后工作的质量和公司的形象。对客户服 务的承诺仍然停留在口号的位置。 而王总所代表的彩杰水务集团，前身是1853年成立的某国通用水务公司，有150 多年水务经营管理经验，目前是全球最大的三大水务集团之一。 王总曾听说，在合资后成立彩杰水务公司后，外方派出了有多年水务行业相关管 理经验的郑总任总经理，成为彩杰的外方最高代表。郑总对A水务集团情况的复杂 程度认识不足，没有对合资所引发的利益和文化上的差异做充分的了解。A市水务集 团内部“官本位”意识根深蒂固，董事长、厂长、经理大多缺乏“职业化”的思想 准备，往往把 “做官”作为奋斗目标。因此在经营中求稳怕变、不愿冒险，惟恐失 败而丢“乌纱帽”。对于外方带有很强的抵触情绪。为了防止自身的领导地位被动