通信工程项目总结..docVIP

沟通、服务，以人为本 ------XXXXXXXX工程项目管理经验总结 XXXX项目部 XXXX 一、工程完成情况及特点分析： XXXXXXX工程：从2004年6月2日至2005年1月31日，对珠海本地传输接入层约240个SDH 155M/622M设备组成的现有网络进行整治，过渡到约由55个SDH 155M环组成的目标网络结构2003-2004年度零星跳线工程2003年本地传输设备工程对于现网中已经与2004年传输目标网不相符的SDH 155M/622M传输设备进行整治按整治项目完成传输节点数乘以单价。对于现网中已经与2004年传输目标网不相符的SDH 155M/622M传输设备进行整治现网中已经与2004年传输目标网不相符的SDH 155M/622M传输设备进行整治现网中已经与2004年传输目标网不相符的SDH 155M传输设备进行整治 图1-01 传输目标网整治工程分工示意图 并在该方案会审时，进一步明确了：对于已验收部分，由我们整治，肯定算钱。对于归属工程管理中心网络二室管理范围的，有以下两种做法：如果是属本地网四期工程的（也就是2003年做了设计的部分），而且在本次方案会审时已经投产的由我公司整治，算钱；如果还没有投产的就由相关施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。如果是属本地网六期工程的，就由相关设计、施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。 在范围管理中，除了确定工程的承包范围外，随着项目的开展，我们还通过与相关单位的沟通、协调，确定了“设计范围”、“跳纤范围”、“跳线范围”、“制做电路调单范围”、“网管数据处理范围”等。 3、人力资源管理 人力资源是一个难题！珠海移动2004年传输目标网整治工程是我们公司传输专业第一次做这种综合性的项目，作为项目经理，我最头痛的是人力资源问题，因为这个项目至少需要3个综合型的人才（一个负责项目总体管理，一个负责设计，一个负责技术督导）才能把项目做好。2004年6月初，虽然我们珠海项目组能够胜任的人有3个：陈光辉、曾海啸、郑志昂，但都是正在做着另外的项目（前面“统效、综合”中有提到），能抽出来的人只有2个：陈光辉（负责项目管理、技术支持，同时对珠海的其它传输工程项目进行管理），郑志昂（负责设计），那么技术督导由谁来负责呢？分了分公司后，传输数据项目部综合型的人才不足是现实问题，分公司领导和项目部经理对这个项目都非常关心，我们项目部的其他项目经理对这个项目也很支持，帮我解决了难题：从湛江调钱发飞到珠海，负责技术督导工作；当湛江需要钱发飞去处理一些事情时，由朱伟青从中山过珠海来负责技术督导工作。 这样，解决了燃眉之急！但如果当钱发飞去了湛江处理事情，而朱伟青实在走不开来不了珠海时，怎么办？就算陈光辉能力再强，也不可能经常晚上割接、白天继续着工程管理（开会、协调等）啊！如果项目部还有其它城市项目组也要做类似“珠海移动2004年传输目标网整治工程”这样综合性的项目时，怎么办？针对这些问题，分公司领导对珠海项目组下达了这样的人力资源管理任务“通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；发挥最大的主观能动性；多培养全面发展的人。” 我们经过努力和不断的修正，制定了本工程具体的人力资源管理目标“培养一个名符其实的项目经理（陈光辉），两个项目负责人（钱发飞、郑志昂），三个施工队长（陈国然、郑新辉、彭汉炼），多个技术督导工程师（黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬等）、多个熟练的技术员；每个人具有团队合作精神和积极、主动、负责的工作态度。” 通过传、帮、带等形式，建立“技术培训轮换制”。由于网络整治项目的网管数据部分是使用华为T2000网管的，项目组大部分成员对T2000是一窍不通的，对郑志昂、黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬的培养方法是：每人分别跟钱发飞两周学习T2000，要求在两周内由不懂使用T2000到能独立使用T2000进行网络整治部分的数据割接。由于得到钱发飞同事非常赞同项目组这种培养技术人员的做法，也非常乐意带新人，郑志昂等非常有潜力的同事也非常的刻苦、认真学习，我们取得了良好的成果：郑志昂能独立使用T2000割接时（当然旁边肯定有一个懂T2000的同事在场监视，因为网络整治项目规定：网管数据的割接必须“有人操作有人监视” ），就得到了建设单位网络整治小组成员的认可！黄浩在11月中旬调到深圳代维从事传输网管代维工作，现在从深圳相关项目经理处了解到，黄浩已经得到建设单位的认可了。也有部分同事将在明年初到湛江，相信很快就有喜讯。 变更“目标责任”，培养全面发展的人才。我们通过“责任制”建立了整个团队的架构，虽然架构不变，但是架构里的人员并不是一成不变的。我们根据具体情况，在“半月例会”中对每个成员的“目标责任”进一步明确或变更，因