邢钢的ERP流程管理之路.docVIP

　　邢钢的ERP流程管理之路|第1 第1 从2003年3月，邢台钢铁有限公司开始实施ERP流程管理改造，到2003年12月上线，再到2004年6月邢钢ERP系统的管理现状，这一套ERP-NC系统正帮助邢钢树立新型钢铁企业的鲜明特征。 ERP：从核心需求上路 邢钢的企业信息化起步并不算太早。主管财务的总会计师戴鹤祥将1998年邢钢采用财务软件作为信息化的开端，而据记者调查，1998年的邢钢信息化，不过是采用了用友财务软件的7.0版，对公司总部和下属的14家生产分厂进行财务管理。 没有网络、没有大规模数据库管理模式，没有数据分析能力，甚至分厂与公司总部之间的连接，还只能通过线联络，如此的信息化水平委实一般。但即便如此，也是在重视企业管理的董事长袁世臻上任之后的举措了。 对于任何企业而言，都需面临一个很现实的问题，这就是投资能力，在钢铁行业不景气的时间里，虽然袁世臻、戴鹤祥等对信息化所能带给企业的管理优势有着非常明确的了解，但迫于企业经营压力，只能将资金用于其他更迫切需要解决的环节上。 中国大规模基础建设对钢铁材料的需求增加，使邢钢迎来了发展机遇，2002年，邢钢实现利润达2.7亿元人民币，这也是邢钢连续第七年实现效益高速增长。在手头宽松之后，袁世臻、戴鹤祥认为时机已经适合，开始将目光投向节约化管理上，而实现手段，就从公司的信息化入手。 做了三十年财务工作的戴鹤祥还是决定从财务上开始。2000年，邢钢逐步将用友U8软件的范围扩大到物资应用、销售部门，并使之与仓储、供应系统结合起来。而这只是第一步，真正的信息化工作开始于2001年，袁世臻拍板批准建设覆盖全公司的网络，到2002年，覆盖整个公司的主干网络建立起来。同时，邢钢投入数百万资金用于采购各类机器，第一步的OA办公环境基本上得以确立。 “如何有效配置企业内部资源，实现资金流、物流、信息流和业务流四流合一，提升企业的核心竞争能力，成了邢钢亟待解决的问题。”在一份报告里，作为董事长的袁世臻如此表达他对邢钢发展的忧虑。再三讨论之后，邢钢的领导层达成共识：必须尽快通过企业信息化强化公司管理流程，以提高内在管理增强外部市场的应对能力。 “虽然共识已经确立，但是我们并没有冲动行事。”戴鹤祥说。据他表示，整个2002年，邢钢一直在选择合作伙伴。“一方面，如此大规模的投资，邢钢比较重视；另一方面，诸多企业实施ERP或成功或失败所带来的影响，使我们很清楚其中可能存在的风险，如果不慎重，有可能不但没有给邢钢带来管理上的便利，反而成为邢钢前进的障碍。” 于是，邢钢对信息化工程先行立项，却没有决定采用哪一家ERP供应商，而是进行了广泛的接触。据戴鹤祥回忆，在邢钢信息化工程立项后，诸多软件方案提供商闻风而动、纷至沓来，“这些厂商既包括Oracle、SAP等国际厂商，也包括金碟、俊杰等国内厂商。” 在袁世臻的记忆里，合作伙伴的选择时间更长。“在接近两年的时间里，我们和二十多家信息化咨询及管理软件提供商进行了接触，最后有三家公司进入了第二轮的竞标。”在经过对各厂商及典型用户、方案进行了深入考察、交流、评比和分析之后，邢钢最终认定用友公司的ERP/NC管理思想和理念与自己的企业特征最为吻合，成功的可能性最大，并最终选择其为自己的战略合作伙伴。 当然，除了理念上的接近，戴鹤祥表示，邢钢对于投资的效益最大化也相当重视，而不仅仅只看在眼前的投资额上。“甚至有些国际软件公司的出价比用友还低，但是这只是表层现象。一旦加上后续的服务与技术支持费用，反而高出很多。同时，谁适应谁也是一个问题。”他所说的适应，指国外公司在ERP项目上往往要求企业对自身流程进行大的改造，以适应软件模块所确立的流程，这对于企业来说，潜在成本上升的非常厉害。“从邢钢来说，不仅要考虑到总体的价格，还要考虑到自己企业的特点：国外的软件大多已经相当的标准化和模块化，为适应企业应用另进行定制开发一般较难。而对于企业来说，软件的应用必须考虑到企业自身的各种特点，甚至是管理特点和企业文化、法律环境，不单单是技术本身就可以完全解决，人的参与，使得处理方法和流程安排需要给予更多考虑。用友的ERP-NC比较突出的优点就是能够考虑到国内公司的实际情况，并且可以贴近企业进行更大规模的二次开发，这对于邢钢而言，无疑是最迫切需要的。” 再造流程双管齐下 2003年3月1日，邢钢ERP项目正式实施，用友公司团队进驻邢钢。“虽然从客观实际看，用友的NC面对邢钢这么大规模的企业，还并非完整的产品，这也是我们不是单纯的客户供应关系而是战略同盟的缘故。”戴鹤祥告诉记者，在整个项目过程中，用友团队的稳定性为邢钢ERP项目带来了非常大的好处，“甚至在非典期间，这个项目都没有停顿或者延缓，现在回头再看这个项目，这给