重庆康明斯的信息化时态.docVIP

　　 重庆康明斯的信息化时态|第1 从1975年开始，康明斯（中国）已走过30个年头。30年来，康明斯一直致力于将国外的主流技术引入中国。目前，康明斯在华投资逾1.4亿美元，拥有1家投资控股公司、6家合资和独资企业以及13家分支公司；重庆康明斯即属于这六家分公司之一。 重庆康明斯主要生产从美国康明斯公司引进的具有世界先进水平的NT、K、M11三大系列高速、大功率柴油发动机，柴油发电机组及船用动力机组。功率覆盖范围为145－1492k11系列;欧2排放法规的NT系列车用环保型发动机；符合Tier2工业排放法规要求的NT系列工业用发动机；新型智能型发电机组等新产品，受到用户的欢迎。特别是在汽车市场上，先后有中国一汽，上海汇众，重庆重汽、陕汽、北汽福田等国内著名汽车制造厂选用重庆康明斯的发动机，市场前景看好。 重庆康明斯的技术与美国康明斯公司同步发展，通过法国BVQI审核的ISO9001：2000国际质量认证，产品质量不断提高，市场份额逐渐扩大，公司的综合实力不断增强，连续十一年被评为重庆工业企业50强。为了在竞争日渐激烈的柴油发动机市场取得领先地位，重庆康明斯开始向信息化要管理，要效益。在公司层面，重庆康明斯实施并运行了ERP；在车间制造部门，重庆康明斯刚刚实施了MES系统；而在产品设计研发部门，重庆康明斯还将在不久的将来上PDM。 ERP：完成进行时 重庆康明斯由美国康明斯集团与中国重型汽车集团公司于1995年合资建立，基于美方成熟和先进的管理思想，重庆康明斯早在1996-1997年就建立起了全公司的网络体系结构。当初建设网络的主要目的是实现数据共享，提高生产工作效率，同时准备为引进一套有效的管理软件做准备。网络建成后更多地用于邮件传送，各部门之间的数据通过网络进行一些文本文件的传递，虽然比原有的硬拷贝文件传递有了一定提高，但是并没有达到部门之间数据的集成和有效利用。各部门也分别有各自的应用软件，如生产计划部门有自行编制的计划程序；财务部门有用友软件等等。随着信息化的发展，部门之间数据交换的及时性和准确性要求越来越高，公司领导层对此也有了充分的认识，并提出改进要求。 部门之间的数据虽然可以通过网络用文件的形式传递，但存在许多不可忽视的问题。首先是数据一致性问题，由于各部门都有各自应用系统，许多数据规则不统一，甚至连基础的零件编码都存在许多差异，这给数据传递过程中带来很多意想不到的结果。 其次，在未有ERP系统以前，重庆康明斯公司由于实行产品多元化，很多产品从铸造开始一直到成品都由内部相应相关车间完成，产品结构和工艺非常复杂，同时由于生产过程属于小批量、多品种的生产模式，这在客观上造成了生产计划的执行难度，而计划准确性直接影响到库存管理能力。销售和生产计划部门之间经常由于销售预报等问题踢皮球，销售人员的预报也无法得到很好的考核。 康眀斯的在制造过程中的在制品和半成品的管理一直是制造流程的薄弱环节。而这些流程的的管理信息需求，一直是重庆康明斯ERP应用管理控制的侧重点之一。基于上述问题，重庆康明斯迫切需要一套性能、价格都比较适和的ERP管理软件来确保企业新的管理模式能被贯彻执行下去。这时，QAD走入了重庆康明斯。 通过与QAD的紧密合作，重庆康明斯成功实施了ERP；该系统的引进理顺并改进了原有的业务流程，使全公司共用一个数据库，数据的统一、及时性得到了保障，数据的质量、准确性得到了提高，从而在降低库存、提高供货及时率、提高装机准确率、提高工作质量上起到了很重要的作用。如同所有的ERP系统一样，实施的结束并不意味着一切到此结束，随着使用的深入，需要处理的问题、功能扩展要求逐渐增多，在实施结束后，重庆康明斯建立了一套完整的测试系统，继续不断挖掘系统数据，扩展系统功能，及时解决应用中的各种问题。 通过运行，重庆康明斯的采购计划和生产计划的准确性都得到了很大的提高，大大降低了库存；实现了企业内部数据共享，成功的改善了物料清单管理；全面提高了采购和制造效能；在采用ERP系统后，相关产品库存、订单加工状况、客户付款/信用状况等信息可及时获取和在线查询；有效地提升了客户响应速度和客户关系管理能力；对财务人员来说，过去需要10天才能完成的帐务月结工作，现在只需3天即可完成，同时数据准确率大大提高。 MES：现在进行时 “在我们来参加PDM培训班之前，我们刚刚实施完MES”，重庆康明斯信息处的处长董江对重庆康明斯的信息化状态在PDM培训班的讨论会上向与会的专家和企业人员做了一个最新的介绍。 在ERP实施完成后，重庆康明斯在应用ERP之中也逐渐发现了ERP的“限制”，真正理解信息化“只有起点没有终点”的含义。其中主要问题是，ERP并不能帮助和指导工厂分析其生产中的瓶颈问题，改进和控制产品的质量