06 第六节 组织设计.pptVIP

* 集权与分权的变化 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。 到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 案例学习 * （2）授权 （1）制度分权 5、分权的途径 在组织设计时，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 在实际工作中，管理者将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 * （3）制度分权与授权的区别 制度分权在组织设计中实现，而授权是在实际工作中产生 制度分权有一定的必然性，而授权具有一定的随机性 制度分权是将权力分配给某一职位，依据的是组织结构的需要， 而授权是将权力委任给某个下属，依据的是下属的工作能力 制度分权主要是一条组织工作中的原则，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 制度分权相对比较稳定 如何分权 刘民是一个公司中两个的部门经理，在某一天同车上班的路上，他和另一个部门经理讨论自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋.他抱怨说:“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚.但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我.例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙.他们老是这样大小事情都来找我，真没办法.” 案例学习 几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作.王大同说:“上周，我找刘民，要他签发一张报账单.他说不用找他，我自己有权决定.但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢!” 孙文国接着说:“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好.为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子…… 如何分权 案例学习 * 如何分权 1、刘经理在分权方面有什么问题？ 有过分集权的倾向 未能按工作需要明确下属的职权 分权过于随意 2、他应该怎样做才能改变与助手的关系？ 运用制度分权或授权，明确下级的职权 分权之后应当信任下属，不要随意收回 思考分析 * （三）委员会管理 决策和管理权力由若干人组成的委员会共同行使，按少数服从多数或协调一致的原则集体决定、共同负责的组织体制 例如：董事会、职工代表大会、股东大会、调解委员会、劳动争议委员会、投资委员会、预算委员会、改制委员会、质量管理委员会、其他各种管理委员会………… 委员 会制 * * 2、委员会制的优缺点 （1）优点 防止权力过于集中 减少决策的失误 有利于各级人员的参与 协调各方利益 （2）缺点 耗费更多的时间和成本 被一个或少数人控制 容易产生盲从、折中或从众的决策 责任感相对不足 * 五、组织变革 所谓组织变革，是指为了提高组织效率而对现有组织进行改造的过程 。 包括的活动： 合理地确定战略目标、调整组织结构、修订规章制度、权责重新安排、改进工作进程、职务轮换…… 组织 变革 * GE的组织变革 第一次：20世纪20年代，GE组织结构从直线职能制向事业部制转变。 第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。GE在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，GE董事长波契进行战略性组织调整，事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。调整后，在1966-1976年11年间，GE销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。 案例学习 * GE的组织变革 第三次：19