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缔造厂商之间的专业客情 中国营销传播网， 2003-06-03， 作者: HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%CE%BA%C7%EC 魏庆， 访问人数: 2531 目　录 经销商的选择 HYPERLINK /article/106/10660-2.html 政策制订的精准明晰 HYPERLINK /article/106/10660-3.html 建立对话平台市场管理 HYPERLINK /article/106/10660-4.html 经销商之间的利益平衡 HYPERLINK /article/106/10660-5.html 其它 　　何为客情？厂商之间的感情？ 　　差矣！ 　　客情中有一定的感情成分，但他决不能靠感情来维系。 　　通路客户和制造商作为各自独立的经济实体，各有各的立场，各有各的想法。 　　厂家希望客户承担更多的责任（现款现货；库存充足；对下线客户的配送、服务；对本产品的促销配合……），以更合理的利润实现更大的销量。 　　客户则希望承担更小的风险（月结；铺底；即期品和破损品的退换；广告促销大力支持……），以更大的垄断经销空间、更轻松的劳力、资源付出实现更高的利润。 　　初衷相异。谈判桌上甲乙方之间的感情哪可能那么单纯！ 　　对于制造商而言，何谓专业客情？ 　　以专业技巧，协调厂商之间的关系，引导客户的各种资源向有利于厂方市场成长的方向发展，同时向客户提供科学完善的服务，最终实现厂商双赢。在此过程中逐步形成客户对厂方的信任、好感；对产品的经销信心和忠诚度以及对企业的归属感，是谓专业客情。 　　何谓专业技巧——包括两方面内容：其一、业务代表的专业素质和沟通能力。 　　其二、企业的整体行为（政策制订、经营理念等），对于前者笔者在2000年第5期《销售与市场》“日用品业代职责分解”一文中已试做阐述，此文仅就后者——企业整体行为对客情的影响展开讨论。 A、经销商的选择 　　策略性思考的人总是谋定而后动。在做事之前尽量避免问题的出现。 　　措施性思考的人总是“处变不惊”，见招拆招，不断地解决发生的问题，同时不可避免地制造新的问题，最后恶性循环，成为问题的奴隶。 　　对于大多数快速消费品的企业，由于其市场特性决定（产品单价低、利润少、消费群分散、消费面广、消费频率高），企业很难大面积直营，多使用经销制。 　　经销制往往就意味着企业在各地的产品策略、价格掌控、促销推广、网络建设都要靠当地经销商的力量来实现——从这种意义上讲，经销商是企业营销队伍的延伸，是企业的兼职营销经理。企业与经销商之间的专业客情也就成了企业发展中的一个策略性问题。 　　要缔造与经销商的专业客情，首先应该依循策略性的思考方式，建立经销商筛选标准，寻找好的合作伙伴，尽可能避免日后的种种不快，避免厂家与经销商同床异梦、貌合神离的无奈。 　　很多企业在选择经销商的时候唯一的标准是对方够不够大，有没有钱，能不能一次进几车货并且付现款，这是从纯贸易角度出发的想法。做市场毕竟不是做贸易，单次成交的顺利并不意味着产品在当地被认可、市场在健康成长。客户实力确实很重要，但只需与厂家授权的销售区域匹配就可以了。须知越是大的经销商越不容易掌控。 　　合作意愿应该作为选择经销商的基本条件，不管对方条件再优秀，如果他对你的品牌不能产生认同，就不可能全情投入，更不可能对你的产品有忠诚度。如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，要紧的是他到底爱不爱你。 　　行销意识和管理能力也是选择经销商必须考虑的因素，近十年在日用品市场上见到太多的“大户”（起家早，资金雄厚）一天天变小，而有的“小户”（起家晚，资金较薄弱）一天天变大，差别只有一个——“意识”不同：是坐在家里摆起大户的架子等生意，只给大客户送货，对小客户的订单不屑一顾？还是走出门去，拜访下线客户，编织自己的营销网络？市场游戏规则已变，“坐商”已经不能适应市场发展的要求。厂商要想拥有健康的市场覆盖率和强有力的市场掌控力，“行商”才是最佳拍档。 　　不少经销商是靠当年起步早、胆子大起家，至今仍是原始经营状态，靠感觉进货，扔进库房，到年底盘帐才知道盈亏数字，没有现金帐，没有库存管理，业务人员多是亲戚、更谈不上管理。一个把自己的小店都管理得一塌糊涂的客户，恐怕也难当市场开拓、维护之重任。 　　如同招聘员工要了解其在原来企业的表现一样，经销商现经销品牌的铺货率、销量、促销状况、价格体系很大程度上反映此客户的市场运作能力。在大、中型城市，该客户是否在当地大卖场中有成熟网络，也是其市场能力强弱的重要指标。 　　最重要的还是经销商的道德品质，在同行中的口碑，在曾经或现在合作的厂家业代中的口碑。对于有劣迹（如侵吞货款、恶意冲货、侵吞促销资源）的客户，坚决不能接