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第七章 战略性计划与计划实施 主要内容 第一节 战略远景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 第四节　计划的组织实施 第一节 战略愿景和使命的陈述 一、远景和使命 远景(vision)：企业未来将成为什么样子？ 使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？ 一个完整的远景陈述应该包括： 企业的价值观、经营理念； 10-30年的远大的、富有挑战性的目标； 对目标达成后的企业描述。 (1)核心意识形态(Core Ideology) 核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。 核心价值观 Core Values 核心价值观是组织本质的、持久的主义。 core values are the essential and enduring tenets of an organization. 默克公司 公司的社会责任 在公司任何方面都真正优秀 基于科学的创新 诚实和正直 利润，为有益于人类而工作的利润 迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传健康的美国价值观 创新，梦想和想象 对一致性和细节狂热地关注 保护和控制迪斯尼魅力 核心目的 Core Purpose 核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。 所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。 核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂 默克公司 保护和提升人类生活 迪斯尼公司 使人幸福 沃玛特 Wal-Mart 给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 (2) 想象的未来 (Envisioned Future) 一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。 另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。 远景层次的目标：10-30年目标 BHAG: big , hairy, audacious goal. 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标 真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。 生动的描述 (Vivid Description) 想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。 把远景从文字转化为图画。 第二节战略环境分析 一、管理的外部一般环境 1、政治和法律环境 2、社会和文化环境 3、经济环境 4、技术环境 5、自然环境 二、行业环境 1、供应商 2、顾客 3、竞争对手 4、政府机构及特殊利益团体 （第三方） 驱动行业竞争的五种力量 驱动行业竞争的五种力量： 1、现有竞争对手 2、潜在竞争对手 3、替代品 4、顾客 5、供应商 (1)行业内竞争的基本情况 (2)主要竞争对手的实力 (3)竞争对手的发展方向 ①相对于行业平均水平的销售增长率 ②市场占有率 ③产品获利能力 妨碍企业退出某种产品生产经营的因素： ①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③心理因素的影响 ④政府和社会的限制 新组织进入特定行业可能性因素： (1)现有企业可能做出的反应。 (2)由行业特点决定的进入难易程度。 顾 客 (1) 需求潜力的研究。 (2) 顾客讨价还价能力的研究。 需求潜力的研究 ①总需求研究。 ②需求结构研究 。 ③用户购买力研究。 顾客讨价还价能力的研究 ①顾客购买量的大小。 ②企业产品的性质。 ③企业产品在顾客产品形成中的重要性。 ④顾客后向一体化的可能性。 对供应商的分析 (1)供应商所处行业的集中程度。 (2)企业是否有其他的供货渠道。 (3)寻找替代品的可能性。 (4)企业后向一体化的可能性。 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 第三节战略性计划选择 1、企业战略的类型 2、战略选择的原则 第四节计划的组织实施 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 甘特图 网络计划技术 （PERT或PERT网络分析技术) 目标的性质 目标的层次性 目标的网络性 目标的多样性 目标的可考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性 目标管理 1.由来: