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　　浅谈上海电建内部体制改革 浅谈上海电建内部体制改革 On the Internal System Reform of Shanghai Electric Poestic thermal poarket is gradually shrinking, and the construction overcapacity problem bees more severe. Under this situation, conventional thermal poore difficult, the price is getting loent has been sorely tested. As petitive enterprises, thermal poust take the initiative change and adapt to the changes of the market environment and economic development ation and upgrading. .jyqk；internal reform 中图分类号：F279.2 文献标识码：A：1006-4311（2015）20-0018-03 0引言 随着国家电力体制改革的深入进行，电力一体化的垄断格局逐步打破，同时也使得电力施工企业僧多粥少的矛盾更加突出，广大电力施工企业面临着战略性的发展抉择。上海电建是我国具有代表性的老牌电力施工企业，面对这种形势，其生存和发展受到了很大的威胁，必须主动寻求转型，必须变革，使其能够适应市场环境和国家经济发展方式的变化，进而提升企业的综合竞争力，在竞争激烈的市场取得一席之地。 1深化改革的背景 “十一五”以来，上海电建与行业内的其它企业一起经历了一段时间的快速发展，取得了一定的成绩。但由于体制环境的制约，上海电建过去传统火电业务比重超过九成，局限施工环节，商业模式陈旧，增长速度较慢。“十一五”期间，市场规模以年均10%的速度递增，期末规模处于三十亿左右的水平。进入中国电建集团后，上海电建在集团公司的战略引领下，向“百亿规模”方向努力拼搏，在市场布局、经营管理、创新商业模式等方面采取了许多新的举措，虽然实现了“百亿订单”的第一阶段目标，但在EPC商业模式、多元板块、国际市场开拓等方面相继突破后，明显感觉到履约能力环节的各项资源瓶颈，束缚了公司的进一步做大做强。 2上海电建当前存在的问题 2.1 战略方面 战略定位较为宽泛，没有进一步细化，未充分发挥引领作用；业务组合单一，聚焦火电施工，暂时还处于产业链低端，国际EPC业务刚刚开始起步；基础设施业务规模小，没有投资业务对冲产业周期；没有充分发挥上海电建、中国电建集团的优势，上海地区资源成本高的劣势较为明显，而发达的金融系统、丰富的人力资源、国际化程度较高的优势没有充分发挥，依托中国电建集团大平台上释放潜能的能力还不足。 2.2 组织体系方面 ①竖长、横宽，责任单位切割太细，纵横向利益主体多。产生的问题包括，资质等级上，保级有难度、申请特级资质困难；投标过程中，层层加管理费，导致报价高，市场竞争力差；市场信息不共享，容易重复公关；项目实施多头管理，协调困难；二级总部下公司管理成本高等。 ②两级法人体制下的管理型总部已经不适合新形势发展需要。虽然上海电建总部也开始加强“两场”工作，但总体上属于管理型总部，不是生产经营型总部，导致向上不能有效、高效承接中国电建集团管控，向下难以有效、高效对项目预控。 2.3 流程方面 ①组织运作呈现传统“金字塔”特征，还不是流程驱动型企业。总部在“抓两场”方面的效率不高，多利益主体对有限资源和人员进一步固化，导致资金集中度不高，人员内部流动较困难。 ②战略、业务和管理流程体系需要有机融合、顶层设计。在管理流程上，有应急式、碎片化情况，顶层设计不够，存在多张皮现象。如质量等体系文件、全面风险和内控、标准化、规章制度、信息化等流程和流程应用未纳入统一的流程管理中区。 2.4 人力资源方面 人才结构有断档的趋势，职工队伍总体上年龄偏大，强激励、硬约束体系还未建立，薪酬体系特别是国际业务薪酬激励性不够，真正在项目上从事一线工作的员工比例不高。 从以上分析的问题可以看出，限制上海电建发展的瓶颈在于生产关系与生产力发展需求的不匹配，脱胎于计划经济下的组织构架、资源配置和管控流程已经不适应新商业模式和国际业务、多元业务的实际需求，必须通过体制改革释放新的生产力，形成能够支撑和推动业务转型的新的改革红利。 3深化改革的方向 对上海电建来说，以体制改革为重点的深化改革工作势在必行，应根据公司向国际工程公司转型的发展定位调整组织架构，再造流程，以适应产业链一体化业务、海外业务以及非传统业务拓展的需求。从自身未来发展的需求来看，本次深化改