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两权分离下经营者行为导向探究 两权分离下经营者行为的导向研究 现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。作者结合多年的工作实践，对这一问题作些探讨。 一. 关于经营者的激励机制的构想和实践 对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。 （一）经营者的物质激励机制的设想 经营者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，同时，企业又是在一个不确定的环境中经营，利润受经理人多种不能控制的因素影响。因此，对企业利润增减到底是因环境变化所致，还是经营者努力情况的变化所致，经营者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营者利益相关机制，去激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。我们认为，这种机制应当是一种经营者利益与企业经营绩效挂钩的机制。企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。 1. 现期绩效相关的激励 （1）结构性报酬制度设计及运用 结构性报酬制度的基本是可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。针对我国企业的特点，结合我在实际工作中的体验，认为基薪可按以下模式决定： 基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30% 本企业年度职工 平均工资性收入×70%） 岗位系数参照表： 本年度所有者权益数（元） 岗位系数 本年度所有者权益数（元） 岗位系数 5亿 1.6 0.1-0.5亿 1.3 -5亿 1.5 0.05-0.1亿 1.2 0.5-1亿 1.4 文化程度，有五年从事家具营销的经验，年龄35岁，正是年富力强的时候，董事会成员对李总也显得十分信任。 第三，公司从总经理到员工基本上按固定薪金制度及少量的浮动工资。这可能是问题的关键所在。进一步了解证实，总经理对公司的经营目标的理解比较模糊，对于如何完成经营目标和具体措施很少，且显得抓经营的力度不够。 作者向股东代表张先生建议从总经理的薪资制度改革入手，向整个公司注入活力。作者为此设计了新的总经理的薪资制度，即大幅下降基薪，而将重点放在风险收入上，风险收入的办法如下： 风险收入与公司的经营指标挂钩，在设计考评指标时，考虑两类指标，第一类指标反映公司当前效益的指标，即年度经济效益指标，第二类指标反映公司的综合素质等影响公司未来发展后劲的指标，即经营、管理水平指标。第一类指标在考核结果中占80%的权重，第二类指标在考核中占20%的权重，将它们划分成分值，按百分制进行考评，各项考评指标的权重分数如下表所示： JLT公司总经理的风险收入=净利润×6%×考核指标实得分/100 该报酬方法应用6个月后，公司的销售收入达800万元，超上年同期30%，净利润达60万元，超上年同期50%，其他各类指标均有较大增长。 公司股东代表张先生深有感慨，感到公司李总的精神面貌大改，经营管理措施具体、得力，并对中层领导也采取了类似上述办法的计酬制度，使员工之活力大增，公司的经营工作红红火火。张先生对公司的监管及指导方法更明确、更加有条理了。 （2）职位消费制度设计 职务消费是指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用。职位消费包括经营者的各种福利、办公费（办公用品，电话费等）、交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴请、公关、联谊等）、培训费（培训、学习班、参观、考察费等）、信息费（为获得各种信息如参加订货会、信息发布会等所耗费用等），带薪度假和经营者以公干名义进行的其他消费。 职务消费的特点是，有一部分是纯粹为公司业务或经营者的工作所需要的，有一部分则难以界定是为公