当好带头人,不得不钡能免的10个能力封顶现象.doc

当好带头人，不得不避免的10个能力封顶现象 企业实现永续经营、跨越百年的一个重要的命题就是摆脱对任何一个个体的依赖、尤其是对为企业发展做出卓越贡献的企业家的依赖。而在企业发展的不同阶段，不同的事业规模、不同的外部市场环境、不同的业务复杂性、不同的生存与发展的命题，往往会对企业家的能力提出不同的要求。企业发展壮大的过程，也是企业家自身不断突破自我的成长过程。任何企业家要想在成就企业的同时，不成为企业进一步发展的障碍，往往需要分别在时间和空间的维度上满足企业的需要，避免陷入自身的局限。“空间维度”意味着企业家需要达到任期内企业发展的阶段性要求，在能力的结构和心态的成熟度上符合公司发展的需要，不会因为自己能力构成上的严重缺陷，或者个人喜好、性格、心态格局上的局限，导致企业在经营决策或者用人和管理系统的建设方面出现重大失误，阻碍公司发展。“时间维度”意味着企业家能够在任期内跨越企业不同阶段对其能力的要求，能够伴随着企业发展而提升自我，并且在离任前妥善完成继任问题的安排，以确保企业发展不因领导人的更换而受到负面影响。 越是在企业发展的早期阶段，企业家对企业的影响作用越为明显，企业往往都要经历从依靠人到依靠组织系统的转变。而对于当前的中国企业而言，总体所处的阶段决定了大部分企业尚未走出对企业家的依赖，无论是空间维度上的不匹配，还是时间维度上的不匹配和继任问题，都很凸显，甚至企业家自身的缺陷因为没有组织系统的制衡和约束，而在企业情境中被放大，出现企业家封顶现象。常见的现象如下： 第一，对业务与管理的管理关系逻辑混乱，对管理系统的建设没有节奏感。 企业出于生存风险的规避、发展的需要或者使命和愿景的驱动，业务不断获得发展，具体体现在规模的放大、业务类别的增加以及非相关多元化。这样的业务发展变化对组织意味着，组织架构更加复杂化，具体体现在下属单位、部门和岗位构成类别的增加和复杂化，以及管理层级的增加、人员规模的放大。组织格局的放大和复杂化又自然会带来管理难度的增加，具体体现为流程变长、内部交易成本增加、效率损失以及人员风险增加，于是企业就面临着管理规范化的考验。本质上讲，管理的规范化是为了业务发展的需要，这是企业的生存逻辑所决定的，这也是为什么企业发展过程中往往管理会滞后于业务的一个原因。但许多企业家对业务和管理的关系却缺乏本质上的理解，造成在具体的工作中，要么一味轻视管理，在管理已经制约企业发展、并且带来一系列风险的情况下，依然相信只要业务发展，管理问题会自动解决。要么一旦认识到管理的必要性以后，就走向另外一个极端，为了管理而管理。并且以为通过第三方专业机构引入所谓先进的管理方式和系统，自己不用改变就能解决问题。却没有意识到，一切的外因只能通过内因才能真正起作用。管理是有成本的，并不是越规范越好、越复杂越好、越先进越好，需要考虑企业发展阶段核心命题的需要，适合的才是最好的。 第二，重业务轻管理，组织升级受到制约，企业大脑系统缺失，总部沦为“大行政后勤”部门。 企业之所以得以建立并取得一定的发展，大部分情况都跟企业家自身的商业感觉和业务方面的专业技能有关。许多企业家都是业务上的能手，比如技术能手、销售能手等，在企业规模尚小的时候，都曾身先士卒、经历过业务一线的工作。等到企业发展到一定规模，组织结构和人员规模迅速放大，管理层级也随着业务规模和种类的增加而开始分化。企业不仅需要直接面对业务的基层一线人员，也需要决定和引领企业整体发展的大脑中枢机构，这也是集团公司总部建设的核心意义所在。这个阶段的企业，战略和战术开始分开，企业家也需要从业务能手转型为真正的企业领袖，从擅长业务转向擅长管理和建立企业系统。但许多企业家受到思维和行为上的惯性影响，大部分精力依然放在业务上，对管理组织的建设和功能发育既没精力也没兴趣。一方面导致下属的业务能力发育受到制约，另一方面管理组织的弱化，使得总部无法承担应有的大脑功能，反而像是企业的“大行政后勤”部门，导致企业越大越散，内部系统效率无法保障。 第三，宏观思维，不喜欢细节，喜欢热闹和掌声，不喜欢安静与落实。 台塑集团的管理被总结为“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”，台塑的创始人和企业领袖王永庆先生曾经亲自花很多精力设计表单（台塑集团是成立与1954年、以塑料原料制品生产经营起家的台湾企业，目前发展成为“以台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由130多个关系企业、成员企业、法人实体组成”的企业联合体。业务以炼油石化为主、涉足电力、电子、机械、钢铁、汽车、生物科技、海陆运输、医疗教育等多个产业。工厂分布台湾、美国、中国大陆、越南、菲律宾、印尼等多个国家区域。2009年集团的经营业绩约合612亿美元，资产总额约962亿美元，税前利润约47亿美元。雇员超过九万人。）。管理作用的发挥往往就体现