人力资源管理——效绩考核与管理.doc

第六章 绩效考核与管理 绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效考核又叫绩效评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核的原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。 关注过程的考核注重员工的工作态度和能力；关注结果的考核注重工作的最终业绩。 绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效考核的功能： 管理方面的功能：绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。 员工发展方面的功能：绩效考核为评价个人优缺点和提高工作效绩提供了反馈渠道和改进方式。 绩效考核的原则： 1、“三公”原则（公平、公开、公正） 2、有效沟通原则 全员参与的原则 上级考核与同级考核并行的原则 绩效考核的流程：（三部分内容） 确定工作要项 2、确定绩效标准 ——计划 3、绩效辅导 4、考核实施 5、绩效面谈反馈 ——实施 6、结果用于人力资源各环节 7、绩效改进计划 ——应用 绩效标准设定应注意事项： 1、要明确 2、要可衡量 3、要切合实际 4、要难度适中 5、要有区分度 现代绩效与传统绩效考核的区别：在计划制定和最终考核期间，绩效实施不再是员工单方面的事情，而是管理者和员工不断反馈、反复沟通、共同完成的过程。 绩效信息收集方法：1、观察法 2、工作记录法 3、关键事件法 4、要关人员反馈 绩效考核包括哪些内容： 确定考核者：具体来说有上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客评估、 二级评估与小组评估。 2、确定考核周期和考核方法。考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因素有关。 常用的绩效考核方法： 1、图表评定法 2、交替排序法 3、配对比较法 4、强制分布法 5、关键事件法 6、行为锚定等级评价法 考核过程中可能出现的问题： 1、工作绩效考核标准不明确 2、晕轮效应 3、居中趋势 4、偏松或偏紧 5、评价者的个人偏见 6、员工过去的绩效状况 如何避免： 要弄清在绩效评价中容易出现的问题，有意识的加以避免 正确选择绩效评价工具，考虑每个工具的优缺点，可以综合使用评价工具 慎重挑选考核者并对其进行相关培训，避免晕轮效应等 要排出一些外部因素对绩效评价的影响。 绩效面谈的类型： 以制定开发计划为目的的绩效面谈。令人满意，讨论发展规划，晋升 以维持现在绩效为目的的绩效面谈。尚满意，没有空缺职位 以绩效改善计划为目的的绩效面谈。不令人满意，有改善可能。 进行绩效面谈： 1、营造良好的面谈氛围 2、说明面谈的目的 3、告知考核的结果 4、请下属自述原因，主管听取意见 5、制定绩效改进计划 6、结束面谈 7、整理面谈记录，向上级主管报告 绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性 薪酬管理 薪酬是组织对自己员工为组织所做出贡献的一种回报。 吸纳、维系、激励优秀员是现代薪酬制度设计的战略性目标 薪酬体系的作用： 1、补偿劳动消耗 2、吸引留住人才 3、保持员工良好的工作情绪4、合理配置人力资本 薪酬管理的原则： 1、公平性原则 2、竞争性原则 3、激励性原则 4、从实际出发的原则 薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利 影响薪酬体系设计的因素：战略、职位、素质、绩效、市场 薪资调查的目的： 对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资 将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平 为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息 工作评价方法： 工作重要性排序法——不能对工作价值提供精确的计量 工作分类法—— 要素计点法—— 要素比较法——操作过程复杂， 增加额外的成本和负担 薪酬的五种常见模式：职位工资制，技能工资制，绩效工资制，计时工资制，计件工资制。 第八章：员工培训 培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。 培训的新目的： 向员工传授更为广泛的技能。2、企业用来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。 培训的种类： 1、岗前培训 2、在岗培训 3、离岗培训 4、员工业余自学 培训程序： 培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否要以通过培训得以矫正。 制定培训计划 3、设计培训课程 4、培训效果评估 培训需求分析的方法： 1、任务分析 2、绩效分析 3、前瞻性培训需求分析 培训计划制定： 1、培训对象 2、培训目标 3、培训时间 4、培训实施机构 5、培训方法、课程和教材 6、培训设施 培训课程设计的九要素：