五力分析如下.PPTVIP

外部環境分析與策略制定 指導教授：翁望回 老師 第八組組員：簡君蓉 王筱蘋 商銘倩 報告大綱 一、界定產業範圍 二、產業分析的工具 產業組織的S-C-P命題—制定適合競爭生態的策略 五力分析 策略群組—選定重要策略構面，循此構圖 產業生命週期—競爭本質隨時間變化，影響策略制定 三、無法掌握外部環境因素的變化—積極等待 進入產業前：五力分析?獲知產業吸引力 進入產業後：五力分析?分析競爭強度與本身所處地位 產業分析 Step 2: 產業分析模式 (二)供給面 EX：計程車和遊覽車 ，歸類為同一產業。 (一)需求面 EX：石油和煤，應 歸類為同一產業。 (一)需求-供給分析： 初步的產業分析。EX:DRAM廠是三年不開張，開張吃三年。 (三)Porter’s Five Force Model： 產業吸引力。S-C-P的簡化版本。 產業分析-由外而內的策略分析 Step 1: 界定產業的範圍 (二)產業組織的S-C-P命題 (結構-行為-績效命題，Structure-Conduct-Performance Paradigm) 界定出現有、潛在競爭者 批評: 界定產業定義時，眼光應該 超越「產品本身」，注意到「功能」 ; 超越「國界」，注意到「國際」; 超越「今日競爭對手」，注意到「明日可能的對手」 。 →廣義競爭的結構分析，有助於了解產業界線，減少不必要的爭辯。 產業分析-續 產業分析的目的: 推導出產業潛在利潤 找出產業的「關鍵成功因素」 (key success factors) 與「關鍵存活因素」(key survival factors)。 產業分析確認由產業特色所構成的競爭生態: -產業分析最重要的是應釐清各因素間的因果關係。 -競爭生態分析是複雜的分析，不能只看少數因素。 競爭生態決定企業策略 (二)產業組織的S-C-P命題 產業特色: -分為兩類: (1)產業的基本狀況(basic conditions) (2)產業的市場結構(market structure) -構成產業的競爭生態。 -分析出市場獲利空間何在。 -為制定策略時的重要考量因素，因為策略 必須適合產業競爭生態。 競爭生態： 產業的價值鏈中，成員間利害關係和特性。 S-C-P命題： -一連串因果關係的認定。 -這些因素間的因果關係在不同產業均不相同。 -這些因素間的因果關係錯綜複雜，從事產業分 析時，最重要的即是釐清各因素的因果關係， 並找出產業的「關鍵成功因素」。 基本狀況 需求面 價格彈性 替代品 成長率 產品性質 需求的週期性 供給面 原料 技術 產品耐久性 價值/重量 政府政策 市場結構 市場集中程度 進入障礙 垂直整合程度 成本結構 和母公司的關係 市場行為 定價策略 廣告策略 投資策略 市場績效 獲利率 生產力成長率 技術創新 決 定 決 定 決 定 政府政策 租稅政策 補貼政策 進入管列 價格控制 生產控制 (二)產業組織的S-C-P命題 產業特色： (2)產業的市場結構(market structure) a.市場集中度 HHI指標:反映廠商數目與廠商的規模分佈。 b.進入障礙 1.EOS大，進入障礙高。 2.首動利益(first mover advantages):先進入者，享有成本的優勢。包括「經驗曲線」、「分配通路」、「原料的擁有者與供應商的關係」及「使用者的轉換成本」幾項利益。 3.產品差異化:消費者認知上的產品差異化、顧客忠誠度。 c.成本結構 固定成本對於變動成本的比例。TFC高，短期造成競爭激烈，長期則形成恐怖平衡，下降競爭程度。 d.垂直整合程度 指產業中，上下游的控制權屬於同一家公司。EX:統一集團旗下的7-Eleven。 e.和母公司的關係 深口袋理論、影響領域理論。 五力分析 潛在競爭者 進入的風險 替代品的威脅 供應商的 議價能力 買方的 議價能力 現有競爭對手的 競爭強度 規模經濟 品牌忠誠度 絕對成本優勢 顧客的轉換成本 政府管制 產業競爭結構 產業需求 成本條件 退出障礙 英特爾有能力 訂定較高價格 →因為微處理器沒有接近的替代品。 第六力：互補者 — Intel前執行長安迪．葛洛夫 　 所提出的概念。　　 批評： 如同電影場景的快照，僅能做某一時點的靜態分析，無法解釋快速動態。 未考慮本身核心競爭力 五力分析—以高鐵為例 在定義高鐵為鐵路運輸業下，五力分析如下: 現有競爭對手的競爭強度：台灣鐵路局 潛在競爭者進入的風險：由於進入障礙高(資金限制、技術限制、法規限制)，所以沒有潛在競爭者。 替代品的威脅：航空公司、大眾客運、私人運輸等。 供應商的議價