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从管理诊断的内容透视咨询项目运作的脉络 2009-10-12 　全球品牌网 　 HYPERLINK /author/ListAuthor20733/ \t _blank 杨文杰 　 　 HYPERLINK /2009/283317.shtml \l globrandpinglun 点击评论 HYPERLINK /manage/ \t _blank 管理诊断在咨询中的运作阶段中，是非常重要的一部分。管理诊断不仅让 HYPERLINK /join/ \t _blank 项目组在短时间内快速的熟悉了解企业的现状，也在前期就提出了我们的一些解决思路，已利于双方对最初方案设计思路的沟通和碰撞。总的来说，管理诊断不仅是问题的提出，在另一方面更加类似于概念设计的阶段。 然而，我们在梳理一般的管理诊断报告时，不难发现这样一种现象，即：报告中很少提及具体的解决思路，或者提出了一些解决的思路，但解决思路表述比较含糊，之间缺乏必要的逻辑关系和逻辑顺序，让人感觉支离破碎，或者提出了较为完整的解决思路，但在后续的设计报告中，又没有完全体现，或没有着重描述，让人感觉管理诊断和方案设计两层皮，彼此之间没有什么相关性，诊断是为了诊断而诊断。 出现这样的现象，一方面可能是我们没有理解诊断的实质，不重视诊断，认为诊断就是找问题。另一方面是我们这时候没什么系统的思路，或者我们已经准备好了基本照搬其他的东西。而如何解决这样的问题，我认为可以从两个方面考虑。 其一，我们诊断是为了什么？我们的诊断首先是为了发现问题，但更加重要的是提出解决问题的思路、方法和步骤。论对单点问题的认识，我们的认识估计是没有身处其中的客户理解更深，感悟更透，我们的价值更多的是将这些问题，系统的梳理出来，寻找出其中影响系统运作的最重要的、最紧迫的问题，并提出我们的解决方案。在实际的操作中，我们很多人对于管理诊断的理解还停留管理诊断主要是寻找问题，而对问题归类排序，提出解决问题的初步思路、方法和步骤反倒成了所谓附加的价值，或者一句话带过，“具体的思路我们会在方案设计时体现”。如此一来，诊断报告中没有具体的解决思路或解决思路表述含糊，缺乏逻辑关系和逻辑顺序也就不难理解了。 其二，管理诊断如何与方案的设计衔接？管理诊断中的设计思路只是一个初步的、框架性的设计思路，在方案设计阶段需要我们根据实际情况进一步完善。在后续方案设计中，我想有这样两个方面是对前期诊断结果的最好的回应。第一，报告中对诊断问题和解决思路的回顾与总结，当然，这时候的解决思路总结是设计方案的总纲，但同时也是在完善诊断报告中初步解决思路后的产物。通过这一环节的设置，将管理诊断的结论和方案设计有限的链接起来，也使得客户真正理解为什么花那么大的力气去做诊断。第二，总结方案的特点，看我们的方案解决那些问题，这些问题是否和我们诊断中发现的重要的、急需解决的问题想对应，以此来发现设计方案的遗漏和不足。如此一来，也就不至于出现诊断中提出的问题千千万，方案设计完后，客户还是一头雾水，不知道我们解决了那些的现象。 我们可以没有诊断阶段这样的形式，但是我们不能缺乏了概念设计的环节。我们需要将主要的精力放在方案的设计，但是我们不能忽视对诊断结果的回应。不然，我们干嘛做管理诊断呢？