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“关键时刻”带来的启示 案例使用说明：本案例用于第四章企业文化因素分析以及第五章企业使命与企业目标的学习讨论，试图使大家理解企业文化中的价值选择以及价值判断问题。 案例背景介绍 40杯咖啡与饼干 有一天，由于下雪，路过瑞典的斯堪的纳维亚航空公司的飞机比预定时间起飞得很晚。 这种情况下，事务长觉得航空公司有责任决定的乘客提供咖啡和饼干，以减轻他们的不便。因需要增加40份提供物，所以她去食堂多订了咖啡和饼干。但是，斯堪的纳维亚航空公司食堂负责人拒绝了这一要求。要求比飞机指定的饮食的更多的量是违反规定。另外，他拒绝动身，但是事务长没有得罪他，她知道就在旁边的出口有一个便利店，而飞机正等着起飞。便利店是斯堪的纳维亚航空公司食品部的外部客户，不受斯堪的纳维亚航空公司内部规定的限制。很快想到这一点的纳维亚航空公司事务长到外部便利店那里，订了40杯咖啡和饼干，服务于自己的乘客。而且得到了乘客满足。 “关键时刻”一词是卡尔森（Jan Carlzon）在担任瑞典北欧航空公司(SAS)总裁时提出的。当时，该公司是欧洲最差劲的航空公司之一，其中一个重要原因是“服务不及时”。比如，当一位乘客的裤子被座椅上的钉子刮破时，如何解决“钉子的问题”，需要经过“空姐——机长——航空公司——机场地勤部门——维修人员”的漫长询问才能决定。卡尔森认为，乘客一旦提出问题，必须立即解决，这是一个不能拖延的“关键时刻”。于是，他制定出一系列充分授权给基层服务人员、让他们第一时间解决问题的规则。后来，当北欧航空公司在他手中变成欧洲最优秀的航空公司之一时。 卡尔森是这样发现“关键时刻”的：他询问乘客，在乘坐斯堪的纳维亚航空公司的飞机旅行后有何感想和结论。结果他发现，假如乘客看到放在自己面前的碟子没有刷干净，有咖啡渍，就会认为该公司也很可能忽略了飞机发动机的检修，这样，乘客就有可能决定不乘坐这家公司的飞机了。 卡尔森和员工无法理解这种逻辑。清洗碟子的人员又不负责发动机检修。乘客怎么能认为碟子上的咖啡渍和发动机没有检修有关呢？其实，人们通常会在看到一个个别现象后就会对公司总体形象加以概括，这就是第一印象的力量。这些个别现象在很大程度上影响着客户所作的决定，即是否购买这家公司的产品，或接受这家公司的服务。而且这种关联时时刻刻都在发生，通常这些个别的现象常常会带来不良的后果。 ??? 在《关键时刻》中，卡尔森这样定义商业中的“关键时刻”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。（Anytime a customer comes into contact with any aspect of a business, however remote, is an opportunity to form an impression） ????由这个简单的观念出发，卡尔森认为，在航空业，关键时刻包括： ????当你打电话，预定一个航班； ????当你到达机场，检查行李； ????当你走进机场把票放在检票台上； ????当你在门口受到欢迎，在登机时受到行李生的帮助，在落机时受到欢送…… ????“请注意，”卡尔森写到，“所有这些就是主要的关键时刻，而这些时刻全都由人控制。”通过这些时刻，顾客对北欧航空的感受，不是飞机，不是办公室，而是公司的“人”是怎样的。在他看来，获得满意服务的顾客，才是公司惟一真正有价值的资产。“除非我们善体人意，真心对待顾客，否则顾客绝不会选择搭乘我们的航班，公司也不会有前途。” ????卡尔森由此重新定义了北欧航空公司——不仅是一堆有形资产的集合，更是一次令人滿意的接触，一方是乘客，另一方是直接服务乘客的员工（北欧航空称他们为“第一线人员”）。一年中，北欧航空共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。换句话，这1000名乘客，每个人在一年中都对北欧航空“产生”了5次印象，每次15秒，总共5000万次。这5000万次的“moments of truth”，決定了北欧航空的成败。 “我们必须利用这5000万次的关键时刻来向顾客证明，他们选择搭乘我们的飞机，是最明智的选择。”卡尔森认为，要诚心诚意针对每一位乘客的需要提供服务，就不能靠上级的指示以及死板的办法和规定，因为编写这些规定的人和上级主管，与乘客离得太远了。卡尔森说，应该鼓励票务人员、空勤人员、行李运送人员等第一线员工，提出构想，并赋予他们做决策及采取行动的职权，因为他们才是众多15秒“关键时刻”中的“关键人物”。如果这些“关键人物”必须通过传统的指挥链(chain of command)向上级请示，才能处理个别乘客的疑难杂症，不仅会影响处理时效，更会陆续丧失忠诚的顾客。 假设一家航空公司的人员发生了以下的情况，你认为这家公司的未