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浅析矩阵型组织与职能型组织作者：蒋小博 深圳博华咨询高级顾问全世界企业的组织结构就这么几种，每一种都有优点和缺点，没有一种组织结构是完美的，关键是你所在企业的发展阶段和组织能力更加适应哪一种。过去的几年，客户对产品创新和交付速度要求越来越高，比如手机产品的研发周期从年度一款核心产品到一年两代甚至三代的产品更新；订单交付时间从数月变成数周甚至几天交付，很多企业开始认识到他们原有的组织结构已经不能适应客户需求了，他们的组织结构造成了部门墙和资源消耗，已经成为组织效率提升的最大瓶颈。（矩阵型组织与职能型组织）全世界企业的组织结构就这么几种，每一种都有优点和缺点，没有一种组织结构是完美的，关键是你所在企业的发展阶段和组织能力更加适应哪一种。业界使用最多的是职能型组织，这是一种古老的传统结构，强调直线管理和行政执行，走专业化路线，但是这种结构是老板导向而非客户导向，不是流程型组织，所以很多公司开始转型走向矩阵型组织。（矩阵型组织与职能型组织）矩阵型组织的横向是产品线或者项目线，纵向是资源线，二者交叉形成了矩阵。这种结构的最大特点是流程型组织，通过横向的力量去实现客户的端到端需求；纵向实现资源支撑和投入，即关注流程管理和人力资源管理，可以实现组织的均衡发展。同时矩阵型组织可以实现资源的共享，即一个来自资源线的成员可以同时为几个产品线或者项目服务，这样可以减少资源浪费。（矩阵型组织与职能型组织）但是矩阵型结构的天然缺点也是明显的：一、多头领导，每个员工头上有N+1个领导，N指他服务的项目经理或者产品经理；1指的是他的直线行政领导，这种多头领导关系带来了沟通的巨大复杂性，对行政直线领导的沟通要求提高很多；二、对核心员工的能力要求高，这种核心员工就是带动横向力量的关键人员，比如产品经理、项目经理、产品线主管、行政主管、重要的技术人员、多项目管理人员、产品决策者，等等。（矩阵型组织与职能型组织）很多企业在从职能型向矩阵型转化时，遭遇了巨大的变革压力和痛苦，关键问题是这些企业形成的不是真正的矩阵，而是一个假矩阵，这个假矩阵本质是一个弱矩阵，即没有改变职能特征，没有形成流程型组织，资源线还是主导系统，行政领导的权力还是比产品经理权力大，产品经理要办事需要到处求爷爷告奶奶，产品线力量薄弱，不能主导牵引客户的端到端实现。（矩阵型组织与职能型组织）如何走向真正的矩阵，真正的强矩阵型组织，有几个关键成功要素需要达成：需要建立和强化产品委员会产品委员会是负责产品决策的最高团队，也是产品经理的娘家，是产品线横向推动的主要力量。矩阵组织在一开始形成的时候，纵向的资源线力量远远大于横向的产品线力量，就需要产品委员会来实现这个转变过程。我看到一些公司一直呼吁产品经理的强大，其实这种呼吁是没有用处的，产品经理在一个强大的职能型组织面前是非常弱小的，只有强化产品委员会，逐步孵化和保护产品线，才能实现产品线的逐步强大。产品委员会要敢于决策，当产品经理出现困难时，要及时出面协调，同时要协助产品经理协调必要的资源线资源，产品经理需要和产品委员会保持无缝沟通，很多项目问题就可以得到及时发现和处理。（矩阵型组织与职能型组织）资源线要强化人力资源管理的定位人们一直认为强化产品线是矩阵组织变革的重点，我认为这是目的，但是手段却不是。真正有效的手段反而是要强化资源线，但是这个强化不是强化他们的权力，而是强化资源线领导的人力资源管理定位，即必须让他们补上人力资源这一课，真正做好对下属的培养辅导和绩效管理，让资源线真正实现资源的充沛。我看到很多矩阵变革的失败，往往是资源线资源不足，所以产品线要资源时，资源线领导本位主义且囊中羞涩，提供给产品线的人都是老弱病残，这种资源可谓坑爹。要知道产品经理的定位是取得项目或者产品的市场成功，而不是培养人。所以每个企业不管使用哪种组织结构，都无法躲过人力资源管理这个难关，不要奢望通过矩阵组织解决人力资源问题，而是人力资源管理来解决矩阵结构的问题。（矩阵型组织与职能型组织）项目管理机制建设横向运作的本质是抛弃行政管理方式，采用项目管理的方式，所以矩阵组织的背后运作必须采用项目管理的方式，这就要求项目的规划、项目的执行、项目的过程控制和项目关闭，都要按照项目管理的方式操作，项目经理的直线领导是产品委员会，而非资源线领导，产品委员会的秘书机构是项目管理部，项目管理部作为多项目管理的部门，要善于帮助项目经理协调资源和开展过程管理，只有项目管理方式的运作成功，才能横向打通资源线的部门墙，实现流程型组织的愿景。（矩阵型组织与职能型组织）核心员工能力提高毋庸置疑，横向运作背后的核心员工的能力提高是必须的。所以公司的人力资源部门和资源线要高度关注产品经理、项目经理这些核心员工的培养，尤其是有必要建立资源池来选拔和培养资源。需要指出的是，核心员工的能力培养不是一个短期过程，至