第13讲 企业流程管理.ppt

导入案例：福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司支付部门的传统流程 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的副本送往货款支付部门;  2、供货商发货，福特的验收部门收检入库，并将验收报告送到货款支付部门， (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至货款支付部门，货款支付部门核对“订单”、“验收报告”以及“发票”，共审查14项数据，当三者一致时，货款支付部门才能付款。实际上，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。 怎样解决这个问题？ 福特北美公司支付部门的新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;  2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货入库，并把信息输入数据库，计算机会自动按时付款。 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;  2、实现裁员75%，而非原定的20%;  3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。  2、大胆挑战传统原则。  福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。  福特的新原则：当收到货物时，我们付款。  旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 什么是顾客？什么是订单？ 顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；  订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。 在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？ 第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。 第二点，顾客要求要正确（right）。 第三点，顾客要求要便宜（cheap）。 第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。 4P：Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道）、 Promotion（促销） 4C：Customer（顾客） Cost（成本）、 Convenience（便利）、  Communication（沟通） ★ Time (时间)、 ★ Quanlity（质量）、 ★ Cost（成本）、 ★ Service（服务） 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。 原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。  ——信息的不对称 定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。  ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。  首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 核心作