中国营销渠道创新行动.docVIP

　　经过25年(1979年～2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。我们需要学聪明些，在规律中寻找规律。营销大师P.科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度,因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。 　　中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性,中国的转型市场环境和国外有很大的差别;第二，中国企业实力在国际上的巨大差距;第三，中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据，也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言，只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。 　　中国本土企业创新22条军规，价值主要是在战略层面，中国企业在战略的层面上做出的主要创新有:机会驱动型战略;边缘市场的战略;适度创新战略;更快地找到消费者感觉的战略;靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下： 　　第一条军规　　最有利的战略在于抓住机会 　　机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去，夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利，后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉，因此夏新在2000年亏损1.7亿元，成为ST，第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛等等，都是运用机会战略，尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。 　　机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。 　　第二条军规　　从薄弱的边缘市场开始 　　中国企业实力不够，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势、品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手，去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的“今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。 　　第三条军规　　用速度来拼实力和规模 　　中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方在于跑得快，被称为中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年，持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中，如果速度不够，我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。 　　第四条军规　　合作求生存 　　用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准，年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的，为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好，活得却越来越好？因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线，积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。 　　第五条军规　　独特的国际化方式 　　中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化;二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案);三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化;四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。 　　第六条军规　　差异化竞争 　　中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)，结合自己国情有所创新。在建立品牌上，海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中，中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂，农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的“鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”,把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。 　　第七条军规　　挖潜礼品消费和关系消费大市场 　　中国社会是一个重人情关系的社会，愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国