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构建攀钢特色的营销体制 市场竞争能力是企业产品品种、质量、成本、信誉、服务等竞争能力的综合体现。但其竞争能力的简单相加并不等于强大的竞争力，他们必须通过企业营销体制熔铸，并以此为载体去实现竞争。因此，作者认为：必须建立和强化能适应市场、直面竞争的企业营销体制来促进和提高产品竞争能力。 　　 激烈的市场竞争呼唤强劲的企业市场竞争能力。市场竞争能力是企业产品品种、质量、成本、信誉、服务等竞争能力的综合体现。但其竞争能力的简单相加并不等于强大的竞争力，他们必须通过企业营销体制熔铸，并以此为载体去实现竞争。匹配、相适应的营销体制配合、支撑产品竞争力。反之，错位、不协调的营销体制又削弱和抑制产品竞争力。因此，必须建立和强化能适应市场、直面竞争的企业营销体制来促进和提高产品竞争能力。　 强劲的营销体制竞争能力源于具有企业特色的营销体制。在此，我们以市场观念为指导，吸取钢铁企业营销体制构建、运作的精华，结合攀钢实际，致力于将用户观念、竞争观念、效益观念融入体制和机制，分三个层次广义地探讨建立攀钢特色的营销体制：第一层次是狭义的体制问题，主要解决销售与攀钢的行政、经济等关系，理顺与生产、运输、财务、定价的关系，以及资源平衡和运作机制等问题。第二层次是营销组织模式、组织机构及主要功能设置问题。第三层次是作为营销体制延伸的销售网点布局、区域协调、控制与功能等问题。　 　　 一、 钢铁企业营销体制演变、现状及趋势 　　钢铁企业营销体制的构建、运作经验及体制现状、优化、发展趋势是建立攀钢特色营销体制的重要参考。 　　 １从体制上看，钢铁企业销售体制与外部环境相适应，完成了从销售科（队）到销售处的转换，正不断构建销售公司，建立母子公司体制，并向综合商社发展。 　　 在物资短缺、统收统支的时期，企业成立了与国家配合的销售科（队）。当国家逐步放开钢材价格后，企业扩大机构和职能，建立了与环境相适应的销售处，并在卖方市场演化为买方市场和买方市场运行的过程中企业不断调整优化销售体制、职能，构建销售公司。在当前竞争压力和经济效益下滑等多重因素驱动下，宝钢较早地建立了母子公司体制，武钢在建立销售公司（分公司模式）后不久，由于宝钢思想的介入，组建武钢贸易公司，走宝钢营销模式。从当前营销现状和发展看，宝钢贸易公司、武钢贸易公司、鞍钢供销公司初具综合商社格局，并可能向商社模式演变。 　　 从体制演变及趋势特点看，一是突出销售职能，提高营销部门地位。销售职能由附属于生产、计划的地位逐步转向主导地位。二是下放产品定价权同时强化考核其销售额、利润、回款等指标，并建立监督机制。三是统一资源平衡。 　　 ２营销组织模式上，营销机构组织形式从职能组织法向按照类别及经营产品设立机构的产品管理（内部）和以市场区域为市场细分标准的地域混合组织法（外部）转变，并向以用户群体为细分市场标准、以用户为中心的市场管理组织法发展。 　　 职能制是传统组织方法，企业横向切割销售职能，按照专业化原则设置计划科、商情科、市场科、用户服务科、发运科等职能管理机构，完成产品销售。它割裂了纵向用户订货程序，方便了企业销售管理，麻烦了用户，与市场观念下为用户服务宗旨相违背。如攀钢原来的合同科、商情科、财务科等机构设置模式。而产品管理组织法大钢采用较多。如攀钢当前设置的冷板科、热板科、型材科等；鞍钢销售处将切块管理（职能结构）改革为产品管理组织结构，取消了订货科、执行科，代之以板材一科（薄板）、板材二科（中厚板）、型材科等，还有太钢、重钢营销机构设置是典型的产品管理组织法。外部则按地域组织法以区域市场目标为中心组织销售，即建立异地营销网点。从发展来看，在市场压力驱动下可能向市场管理组 织法演变。鞍钢已提出按市场管理组织法的思路，拟设立汽车用钢科、造船用钢科。 　　 ３营销组织职能上，完成从无销售到推销向销售的演变，并以大力优化当前销售职能为基础，向营销与销售（执行）功能分离发展。计划经济条件下，企业销售科（队）任务是与国家的采购部门对接，其后企业又健全了如合同签订、储运、结算、资源平衡等基本职能和传统科室。当前，在竞争压力和现实需要的要求下，企业强化、调整基本职能的同时，又新增市场预测分析、信息处理、销售网络建设与管理、用户服务、清欠、广告宣传等职能，优化了职能结构。发展方向上，鞍钢将信息、价格归属信息中心并与销售平等设置可能成为营销与销售执行分离的信号。 　　 ４从销售渠道、网点设置与布局看，企业继承了传统的直销模式，形成当前前店后厂式的直销、以重点用户为对象的直供以及面向区域的代理、代销和出口为主渠道的格局，从发展来看，销售渠道呈四大趋势：一是建立以企业本部直销的销售基区，并在一定销售半径内组建直销性质的销售公司，形成以直销为主、代理代销为辅的企业产品基本区域市场（也是企业最重要的家门口市场）。二是以