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矩阵式管理模式探讨（一） 2001-05-23 16:22:00 陈文立 市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应， 制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向 的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与 市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台 （或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立 区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理 线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进 性。 矩阵管理架构的优势 1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领 域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要 伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制， 而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。 2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同 的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或 OEM、ODM。每个产品事业 部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品 策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。 3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管 理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实 力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域 地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。 4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。 以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分 解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。 但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点 太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、 管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品 线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大， 较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能 变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬 长避短！ 纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。 从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具 有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系 统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始 形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N 个产品事业部的 节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了 N－1 倍。如果每个节点一个业务经理， 经理人数是原来的 N 倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的 问题有： ①工资、费用攀升； ②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善； ③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。 矩阵式管理模式探讨（二） 2001-05-23 16:25:00 2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 ①各产品事业群间的联系弱化 由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向 利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工 期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方 式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确