本末倒置式渠道管理害苦了谁.docVIP

本末倒置式的渠道管理害苦了谁 有位大区经理请我帮助解决一个问题，说他管辖的某区域总代理，连续半年没有完成任务，市场网络建设也不尽如人意，现在可不可以更换经销商。 还有一位区域经理问我这样的问题：公司进行终端促销，经销商趁机提了很多货，但只有一小部分释放到市场上了，促销结束后，经销商拿着一大把单子要求兑换促销费用，是给还是不给？ 上述两个问题有一个共同点，那就是“结果”已经出来了。 第一位经理面临的问题，实质上是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换经销商的问题；第二位经理遇到的问题是没有抢占终端资金和库存，有没有调动积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。 上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果”出来的时候，留给管理者的回旋空间已经很小了，甚至没有什么有效的方法。 像第一个问题，你换吧，经销商肯定有存货，抛售怎么办，市场遗留问题怎么办?不换吧，市场不死不活，什么时候才能有起色？ 再如第二个问题，如果你给报费用，促销没落到实处，违背了公司的目的；如果你不给报，经销商压了那么多的货，处心积虑的好处没得到，以后没法处关系，怎么办？ 遇到第一个问题的时候，我在想，经销商第一个月没有完成任务的时候，我们做了什么？ 遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开始时，我们做了什么？ 我想预防以上两个问题的发生，要比解决这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与经销商合作之初，甚至是合作之前，并且贯穿在整个合作过程（当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文本链接）。 正是企业在以下几个方面的管理过程过于粗放，才导致烂摊子不断出现。 约定：废纸合同 约定，是指合同的约定。合同是管理经销商最重要的依据，但是大部分业务人员都不重视合同，有80%的业务员认为合同没用或没大用，有70%的合同没有得到执行或没有认真履行，有60%的业务员没有参与合同的制定，有50%的业务员没有认真看过合同。 很多人认为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问（大部分的格式合同都是出自他们之手），他们更在意“出现纠纷是在甲方所在地法院还是乙方所在地法院打官司”，以及“甲方随时有调整供货价格的权利”这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建设，队伍建设提出要求和指导。 而实际上，合同最重要的功能是传达企业要求，直到经销商做市场，而业务员也可以很多地利用合同来管理经销商。 到一家企业，翻翻它的合同就能看出其管理水平。很多合同，规定了年任务，没有规定月任务；规定了月任务，没有规定完不成任务怎么办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段，分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求，即使要求也不认真核实；很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场销售服务” ——根本就没有可操作性的一句废话…… 合同是业务员管理经销商最根本的依据，不仅要明确销售目标，更要明确市场建设要求，明确每一个阶段的推进任务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都是市场操作的关键。合同规定越具体，经销商操作的思路越清晰。 业务人员要参与合同的拟制，把自己对经销商管理的思路融进合同中，为日后管理经销商奠定基础。 比如在合同过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改进措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。 激励：因果倒置 很多企业对经销商的激励简单，笼统，除了销售奖励就是回款奖励。 销售回款是从哪里来的？是从品牌建设，市场建设，业务队伍建设中来的，这些要素是先于销售和回款的，我们为什么不对这些方面展开激励呢？ 我们对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建设（铺货率，生动化展示，重点网点开发）、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销售、回款。 多数企业对经销商的激励重点放在销售和回款上，对前几项考核指标，都是象征性的，比如给一点铺货费用，给一点人员工资，这都不能激励经销商长期重视市场发展。如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家就按全年回款额的1%进行奖励”，经销商会不重视市场建设么？ 再如报表传递（铺货登记表、销量报表、库存报表），几乎没有厂家对此进行激励，导致经销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表（有的经销商根本就不做报表）。如果设计为“经销商按时、真是传递报表，企业每月给予一定的奖励”，经销商就会积极主动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的自身管理，何乐而不为呢？ 判断：闭门造车 任何一个市场问题都不难解决，关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相，解决问题就会犹豫，一犹豫就会有拖拉，一拖拉就有问题积累，最终变成无解方程。 可是如