水泥企业如何整治抢单与窜货.doc

水泥企业如何整治抢单和窜货？ 刘德昌 与快速消费品的经销商相比，水泥企业经销商有两大特点 ：一是经销商的业务与厂家业务员的直销必然产生冲突 ；二是绝大多数经销商同时也是水泥产品的运输商，在窜货、抢单方面有天然优势。这些看似简单的问题，却一直困扰着中国水泥企业的销售管理者。 业务员抢不过经销商 一般而言，产能在50万吨以下的水泥企业，主要销量都要通过经销商来完成。当企业产能超过100万吨时，经销商就无法成为可依赖的主要渠道成员，水泥企业必须建立自己的销售队伍来完成销售目标，确保未来的可持续发展。但水泥企业依然需要借助经销商来消化日益扩大的产能问题，他们在某些方面依然具有优势，比如他们对传统市场，也就是传统的建筑公司、项目部经理，拥有持续开发能力。这些客户虽然随着建筑工程的变动而变动，流动性比较大，但是绝大多数长期处于经销商的销售半径以内。加上建筑公司客户念旧情结浓厚，喜欢垫资的销售结算方式，因此经销商在这一类客户资源中拥有一定的优势。由于水泥企业的销售半径要受到运输半径的限制：在山地丘陵地带，如果靠汽车运输，销售半径基本局限在300公里之内；在平原地区，即便依靠火车、轮船等运输，销售半径通常也小于600公里。业务员和经销商处于同一销售区间，同台唱戏，客户资源相互交织共享，并经常在同一个客户那里狭路相逢—通常只有直销业务暂时无法企及的边远市场，才交给当地的经销商单独经营。业务员直销体系与经销商体系并存，必然要产生冲突，而胜利者往往是经销商，因为他们有两大价格优势：1.价格底线存在差异。经销商一般可以享受幅度不等的“优惠政策”，而企业的业务员则承担着维护市场价格稳定的重任，在价格底线上一般都高于经销商。2.增值空间的不同。水泥产品不适合长期库存，及时运输非常重要。水泥企业一般不购买运输车辆参与运输，而是让水泥经销商参与进来：经销商自购车辆，或者与物流公司建立长期合作，来保证售出水泥的运输。经销商从销售到运输的“一体化”销售方式，比仅有销售功能的业务员更容易操控市场。比如，经销商在客户竞争中，可以放弃产品利润而只赚运输费，这对于业务员和运输力量单薄的经销商来说，有着巨大的价格优势。由于很多水泥企业在销售管理方面还处于起步阶段，缺少解决上述问题的具体管理措施，也有的企业有措施，但怕麻烦（或找借口），最后打压业务员了事，造成在“抢单”冲突中，业务员总是败兴而归，经销商则依旧威风。?对策 抢单虽然不会给企业带来致命危机，但是对于销售效率、市场发展，则有百害而无一利。因此，把经销商管理纳入企业销售管理的范畴之中，加大违纪处罚力度，是解决问题比较稳妥的做法。一、推行客户管理制度，统一管理经销商的客户该政策的目的在于管理经销商的产品流向，防止大家抢单或窜货。这种带有“抄后路”色彩的政策势必会遭到经销商的反对，甚至是强烈抵制，厂家必须做好充分的思想准备并下定决心。1.在操作上，厂家要成立专门的部门，比如“经销商市场客户管理部”。经销商必须在“管理部”建立详细的合同客户档案，包括单位名称、法人代表名称、联系方式等。所建档案是销售部为经销商供货的依据，当然也能让销售部门详细了解经销商的市场资源现状。2.“管理部”严格按照经销商的合同指标安排货源，并管理和监控经销商申报的客户合同供应量、月度供货计划等指标。如果经销商的销量超过了合同供应量，则要调查超额原因并派人调查求证。有了管理部的数据，就能根据业务员与经销商、经销商与经销商之间的客户资源和客户变动情况，判断谁是市场冲突的挑起者。二、实行信息优先管理，保护多劳多得者1.执行信息申报和通报制度。不管是业务员还是经销商，必须将自己的市场开发信息第一时间向销售部领导申报（最好由专人负责）。申报方式可以多样化，比如可以先通过电话、邮件、短信、传真等方式，但最后必须以填写申报表的实物原件为准。信息申报的管理人员获得申报信息之后，应在规定时间内（比如30分钟）验证此客户是否已经有人申报，并及时明确答复申报人员。管理人员还需进行信息通报，比如在每周销售例会上以书面形式通报，以免大家跟单“撞车”。2.保护先入者。不论是业务员还是经销商，一旦申报市场信息，原则上就会受到制度保护。当然，这个过程中要注意核对客户资料，防止因大家的表述方式不同而导致重复申报同一个客户。3.根据业务有利原则适度调控。为了提高业务的成功率，公司可以根据具体情况对特殊项目进行调整。比如，规定区域经理或销售经理有权突破“保护先入者”制度，但必须征得当事人的同意，并给先申报人以适当补偿。 三、制定市场维护制度，严惩低价冲突挑起者1.严禁打价格战。用经济手段严厉处罚压价抢市场的业务员和经销商，处罚措施一定要明确和细化，并形成制度。今后按制度执行，也能以理服人。2.制定其他人员替代正在执行合同人的具体