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　　HRBP解决冲突和组织诊断之道 HRBP解决冲突和组织诊断之道，HR架构、产品化、商业敏感度如何做？如何做组织诊断、解决部门冲突？ 作为HR head——清晰业务决定HR架构作为HR head，必须要非常清晰业务需要什么样的HR架构，你才要搭什么样的HR架构。 如果今天互联网的一个HR去了一个制造行业，是不是说在制造行业就能完全使用HR原来熟悉的模式在它的体系里面去运行？我觉得，也许不行。 比如，你把整个阿里巴巴的HR的所有的文化体系都实践在另一个公司，你会发现这个其实很难。这个背后是什么呢？这个背后其实是你对一家公司的业务和它的文化的深入理解。 HR产品化概念——能够交付的HR解决方案我最早在腾讯，大家都知道它是非常注重产品化的一家公司。当时给我们的KPI很奇怪的，比如说我们的指标上，除了HR的离职率，招聘周期率，留存率等，还加了很多，比如说哪些HR的职能是可以形成产品的。所谓产品就是它可以进行交付的。如何进行交付呢？ 我举一个很小的例子，当时我们做一个很简单的就是员工关怀的一个产品——体检与就诊。这个动作你想起来可能会很简单，就是把一堆人发一个邮件，预订会议室，请一个医院里来的医生，安排员工排队就诊，很容易的一件事情，对吧？ 如果在我们正常情况下，我让一个小的HR去做可能他自己就做好了，发一个通知还很漂亮。但是，对于我们来说，当时就一个很小的事情，我们是要求把它形成产品化的。 HR如何产品化——帮助客户实现价值怎样形成产品化呢？第一，你必须要了解用户是谁，这个HR产品是服务于谁的；第二，这个产品可以实现什么样的客户价值？第三，这里面会有哪些核心的事情，能够驱动于今天的价值实现。 这么说比较抽象，举个例子说怎么做HR产品化吧。 首先要了解用户，你的用户是谁？比如说我的用户是身边这位美女，她要实现什么价值呢？比如说她可能希望去对自己身体状况有更多的了解，或者解决目前身体的不适，那我要服务于它的核心价值我把它提炼出来。 其次是我要做的哪些动作，是跟就诊相关而跟其他不相关。要抽离这个核心的动作是什么，最终用户反馈回来了，整个一套流程做完了，用户的反馈怎么样？大流程是什么样？大流程是说今天整个去看这个产品，它的闭环从开始用户需求到用户体验，到整个的流程，最终在闭环这里面，有哪些是一些什么样的流程图，是一些什么样的工具包。 HR产品化思考——体现HR专业价值当时，这样的HR产品化，对我来说是很挑战的。我心想,我是在做HR吗？而且为什么要把这么小的动作要做得这么细化。 当我做到第二年的时候，我已经习惯了。我会发现我做的很多的HR动作，全部要基于这样的思路。越往后的时候你会发现它的能量就会爆发。 怎么讲呢？就是当你的产品颗粒物越精细和越精准的时候，未来你是可以去做套餐化的，你还必须做套餐化。后来，我无论是做招聘还是做绩效，还是做激励，或者做员工关怀等，全部要实行产品化。 这样纵深下去，你是能看到自己HR专业价值的。这是我觉得腾讯很厉害的地方。 HR商业敏感度——商业链路是必须清晰的后面我到了阿里，在阿里前半年，我几乎不知道自己在做什么，也好像不是在做HR，这半年我更多的时间是在了解业务。 我觉得阿里巴巴的HR很厉害的一点，他对业务的整个商业链路是非常清晰的。我在上一期活动分享过，你怎么样去看一条商业链路。当时我举了矿泉水的一个例子。某某山泉从出厂到最终的售卖的整个环节，整个环节将要经过哪些非常关键的商业动作。而这些商业动作将会影响HR首先来判别今天的业务长什么样子。 所以，到了阿里的第一件事情，你要知道你的商业在做什么。 所谓商业在做什么，还是举一个小例子，否则大家可能体感不强。就是你要知道今天这一个商品如何到客户的手里面，最终实现交易就这一个过程，任何的东西都是。就像今天我们做的培训它有交易的链路，卖药有交易的链路，卖钢材、卖冰棍或者卖衣服，都是有商业链路的。 在阿里巴巴的HR要求你是对商业链路要非常清楚的。我不需要极懂，所谓的极懂是说你知道是说，你知道它的成本多少钱，花了多少钱、资产损益、负债是什么样子的，你不需要知道这些很细节的部分，但是，你需要对整个的商业链路是很清楚的。 这个商业链路取决于你今天对这个组织的业务上的判断。为什么？是因为你要先判断这个业务是否是健康的，其次你再判断它的组织当中出现了什么问题。上一次讲过很多次了，不赘述了。 腾讯阿里两家公司我都待过，我觉得，腾讯的HR其实它的沉淀和积累是做得非常纵深的，而阿里的商业敏感度、践行能力和执行力很有跨度，我觉得要成为一个优秀的HR，要把这几个东西要进行结合，才能做到最优化。 HRBP了解业务——关键的三个动作HR了解商业链路之后，关键动作有这么几个。 第一步，要拆解商业关键动作，实现业务的关键动作是什么，还是以矿泉水的例子，关键的可能是水源、质检、渠道，这是举例，大家理