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　　RED模型教你用关键思考强化决策力 RED模型教你用关键思考强化决策力，关键思考，是指人们面对纷繁复杂的信息时，进行逻辑式、因果式的思考，以便做出明智的决策。 关键思考，是指人们面对纷繁复杂的信息时，进行逻辑式、因果式的思考，以便做出明智的决策。它能帮助管理者识别外界误导、主观偏见，建立自己的思考与表达逻辑，做出明智的决策，成为更具说服力的领导者。面对商业环境中纷繁复杂的信息，经理人该如何掌握思维的主动权，甄别、评判各类信息，做出明智的决定？关键思考希望揭开事物的表征，探寻其背后真正的因果关系，帮助管理者在决策中展示理性思考的力量。 如何有效思考——RED模型： ◇ 辨识论证结构（R，Recognize Structures） ◇ 评估论证（E，Evaluate Arguments） ◇ 多方验证（D，Diversify Perspectives） 关键思考在我们的工作与生活中无处不在。想想看，假设你身处以下情境中，将会产生怎样的思考与表达逻辑？ ●你要为公司接待室采购一套沙发，而商场里的售货员极力向你推荐一款非常便宜的铁质沙发。 ●同行公司抢占了你的公司产品市场，下属向你建议采取降价措施来挽留大客户。 ●有人以绩效考核容易引起员工矛盾为由，建议公司取消绩效考核制度。 尽管拥有丰富的专业能力与相关领域经验，但我们还是要经常面对这些突如其来的未知挑战。对此，我们该怎么做？有的管理者选择直接否定，有的管理者会在误导之下决策失误。但我们还有第三种选择，即锻炼自身的关键思考能力，通过提问和呈现思考逻辑来说服他人，做出更正确、更具说服力的决定。 关键思考：建立因果式逻辑人们在表达观点时经常会出现两个差错，要么因果不对应，要么只有果没有因。而关键思考是一种逻辑式、因果式的思考——当听到因，就要思考它要达到什么结果；当听到果，就要思考它的原因何在。 我在担任高管期间，常有下属建议我说：“老大，我们要赶快抢这块市场。”此时，关键思考必不可少。我会反问他们：“为什么？”然后，启发他们重新整理思路：“有市场就意味着我们一定能做吗？”在帮助他们建立自身的思考逻辑后，自然就能帮助其得出正确的因果关系。 关键思考的力量 我们所受的教育通常是记忆型、储存型的，习惯依靠经验去寻找答案。然而，在我们的职业成长曲线中，伴随职级的上升，专业能力的曲线会慢慢降落，人际关系曲线逐渐提升。面对来自更高阶的挑战，决策群所做的决定具有很强的前瞻性，此时，关键思考能力显得越来越重要。 以做决策为例，人们习惯依据经验做决策，而一名关键思考者的决策过程更科学、更理性。 首先，关键思考者会列出所有利益相关方，并向每个人询问四个问题。 ●你怎么考量这件事？ ●你希望这个方案满足什么要求？ ●你的问题是什么？ ●资金、时间、资源怎么样？ 其次，关键思考者会反复比较所有条件，逐层搭建论证结构。 ●在这些条件中，最重要的是什么？ ●次要的是什么？ 最后，关键思考者会进行多方验证，确保执行计划更正确。 ●这个决策的利弊有哪些？ ●应注意哪些问题？ 关键思考将能帮助我们避免外界误导、个人偏见或强烈的情绪，做出正确的决定。若将其运用到工作与生活中，还能持续引发创造性思考、战略性思考与系统性思考。 你的关键思考能力如何？ 一个关键思考者通常具备两项行为：第一，他常常质疑事情本身，询问“为什么”；第二，他不会轻易下结论，如果他发现论据不充分，就会寻找其他理由，并辨别其真实性与可靠性。 在正式进入讨论前，我们设置了一份评估表，它能测试你对于隐含前提、论证结构、论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力，也能帮助你了解自身关键思考的水平。 在表达、思考时，我们应建立自己的逻辑结构：“我之所以这样说/做，是因为N点理由……”让自己的表达更清晰、更具说服力。而要培养关键思考的习惯，可以借助RED模型来锻炼思维，RED模型包括辨识论证结构（R，Recognize Structures）、评估论证（E，Evaluate Arguments）、避免单一论证（D，Diversify Perspectives）。 R：辨识论证结构，搭建“圣诞树”论证包括结论与前提，即在一组陈述句中，结论需要由其他理由、前提推论而来。辨识论证结构（Recognize Structures）的目的，就是学会识别隐含前提，消除思考漏洞。 通过观察与研究，我们发现一个人在论述的时候，如果只持有一个理由，人们仍会对他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子，其根基至少需要两根“柱子”，才能稳固。无论是为客户提供服务与产品，还是进行跨部门协作、听取下属做报告，我们都应学会判断自己与对方的论据是否充分，以寻求更充分的交流与合作。 识别圣诞树结构 一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树，结论处于圣诞树顶端，而理由就是搭建这棵树的枝干。例如：“我不认为公