产品从0到1的过程中，如何进行团队建设与产品开发的宏观把控？.docVIP

　　产品从0到1的过程中，如何进行团队建设与产品开发的宏观把控？ 互联网创业团队从0到1创建一个产品是在所有维度都不存在的情况下，提出维度，确立维度，建设这个维度，为这个维度填充内容，各个维度彼此形成结构化有效连接，最后完整推出1.0。这个过程中，我遇到过的问题和思考总结梳理下来做个分享。 1、团队组织建设 团队成员聚在一起做产品，团队本身也是一个产品。组织结构合适、团队文化优秀的团队能够具备强大的战斗力，推动产品更加快速发展。正如好的产品不是自然产生的，好的团队也需要设计和开发（建设），简单的把人聚在一起，称不上团队。 1.1团队组织结构 组织结构即团队有哪些不同职责的成员，成员之间的组织关系。优秀的组织要求团队具有合适（或不断趋于合适）的团队人员配置和人员层级配置。 如果哪个职位的人员过少，该工作必然会成为影响项目进度的瓶颈；职位人员过多的时候，很多的人没有事情做，工作懒散，反过来影响整个团队的奋斗士气，同样不是好事情，甚至影响更恶劣。团队成员工作的饱和程度需要建立合适的途径反馈出来。通过反馈及时调整组织的人员配置（检查一下，你的团队是不是有足够及时和有效的反馈？）。周报、日报等是最直接和容易想到的反馈途径。 团队人员需要具有合适的组织结构，才能实现制约和促进，形成建制和高效管理。核心成员高度优秀，沟通成本很低的情况下，不必考虑这个问题；但是招聘聚集过来的团队，人和人之间的差别较大，这个问题就很重要。扁平的组织结构真的适合创业型团队吗？答案并不一定是。 如果成员只是做一份工作的心态，并不是一起创业的心态，那么扁平就是放纵。 如果成员并没有足够能力可以独挡一面，扁平给团队会留下缺口。 如果团队没有领导力核心，每个人的意见都能自由伸张，那么就别想高效率做事情。某种程度上，坚持的坚定程度比坚持的是非还要重要。例如：很多时候所有的方法都能解决事情，只是路径不同而已，然而事情做不成。这是因为没有一种方法被普遍赞同，并顺利执行。大的组织如是，10个人的组织也是如此。 建议： 严格坚持健全组织成员结构，克服资金困难，也要搭建全。 坚持对团队成员工作饱和度的监控，不放纵观察。建立例行的饱和度监控制度。 即使小团队也要坚持严格的组织层次结构。可以广泛发表意见，绝对不允许没有拍板的核心角色。绝对不允许组织层次混乱，任意调整传达下去的任务。 1.2团队组织文化纪律 10个人的团队，能做成非常有效的产品；100个人的团队，做的东西依然很烂；100个人的团队做出好的东西来了，但是，其实只是那10个人就能做成，其余90个人都是在打酱油。团队不在大小，在是否优秀。优秀的团队肯定是有自己优秀的文化和纪律。如果团队不优秀，那就需要不断探索和试验，直到建立了合适的文化纪律为止。 组织文化纪律是比较虚的东西，正因为如此，不被人们看到和重视。其实不然。真的不然。很难想象一个每天都迟到的团队，能做出好产品。很难想象一个品控不严格的团队能做出好产品。团队如同一个人：勤奋、努力、刻苦严格的人才能学习成绩好，反之，学习成绩不会好。组织文化纪律就是描述这个团队是否具备这样的品质。 建议： 1.团队一定培养和塑造严格的品质。 团队纪律要严格，团队对产品和工作的要求要严格。严格能保证产品品质好，严格能保证团队不松散、战斗力强，严格同时是对每个团队成员的精神塑造。在这里学会了严格，终身受益，学会了懒散，也影响今后的职业生涯。回想一下，高中的时候，遇到严厉的班主任，是一生的幸福；工作的时候，遇到一个严厉的领导，是一生的幸福。 2.团队要要求工作精确且务实。 工作不是仅仅要做什么事情，而是要在确定的时间做到确定的结果。对待结果一定不能模糊，一定要追求精确。如果结果模糊的话，那么过程就是奔着模糊而去，肯定是无法保证结果的。久而久之，就累计了很多不够，无法挽救。每周的工作要有精确的目标，每个阶段要有精确的目标。如果现在决定不了太远，那就对目标拆分，对近期有精确的目标，太远的不可确定的事情保留精确的观察。总之，不能放任、失控，不能模糊。对于可控的一定要精确务实；对于不可控的要拆分。 3.团队追求步骤小而美 、步骤清晰、控制力强。 不要总是失控。团队面对大的问题，没有清晰的节奏，不仅困难的事情会失控，简单的事情也做不好。所以，一定要培养合作方式，控制步伐，步子万万不可贪大，一定要小、稳且清晰。红军战斗的时候，如果直接攻打大城市成功的概率最多50%，攻打农村，成功的概率就是100%。明确拆分；明确小、稳、清晰的节奏步伐。 4.建立团队坐标系。 团队工作效率的评估坐标。团队的工作评估，需要有坐标，不能不评好坏。如果没有好坏，就不会有努力的动力，而不努力的压力。 做事方法坐标。团队做项目也要坚持沿着河岸走，不能任意做事情。坚持有源头行动。所有的创新都是要建立在走别人路的基础之上，否则创新成功都