先进的过程考核缘何适得其反.docVIP

　　先进的过程考核缘何适得其反 管营销的有时在营销上恰恰就是个外行，这时的最佳选择是无为而治，重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中，最为常见、危害最大的，恰恰是无为而欲治。 【现象】 Q企业新一届营销管理团队走马上任。 作为外聘的空降兵部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。 如何使销售业绩短期内得到大幅增长？ 做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。 他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不达标，都会影响区域业务人员的绩效收入。 在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。 大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。 只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了？！ 这的确让空降兵团队郁闷，企业市场业绩的蛋糕不见做大，绩效奖励的奶酪倒是让业务人员吃了不少。 挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢？ 从喝酒游戏看考核 空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。 为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次喝酒游戏。假设营销总监带领一群下属去和客户拼酒，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。 管理者通常有四种作法： 做法一：开瓶即奖。 这实际上是一种负效激励政策。 管理者此时有如盲人，闭着眼睛听大家喝酒。只要听到打开酒瓶呯的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。 做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗？企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。 业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做表面文章的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。 做法二：喝多少奖多少。 这常常是一种无效激励政策。 喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不如人意。 因为，喝了多少就给多少奖，会使那些酒量原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。 企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果：市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。 第3页销量大的地区，工作一定做得比别人好吗？恐怕不尽然。 有些基础好的区域即使坐吃山空也能吃上几年，企业是在奖励历史，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有先天优势的人拿走了。 此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。 做法三：增量给奖。 这是一种有效激励政策，尤其对短期业绩增长大有益处。 在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝二瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。 这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。 同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。 这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。 做法四：平均增量给奖。 第三种作法可以使销量短期提升，但效果很难持久。 道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难谁能保证本地区年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。 所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成风水轮流转了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，