关于把握企业的发展周期.docVIP

　　关于把握企业的发展周期 本文讲述了关于把握企业的发展周期的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。 企业就象产品一样，也有发展周期：有的阶段创造利润，有的则消耗利润。明确企业目前处于哪个环节，对企业成败至关重要。 从财务角度来看，实际上无论从哪个角度来看，资金管理都是企业获得成功的关键。但企业得以健康成长的另一个方面也值得注意。那就是，了解并管理好企业的发展周期。 成功当然是件好事，但如果你一不小心，成长就有可能使你破产。 成长几乎是所有企业梦寐以求的目标，但没有计划的成长最终则可能破坏企业的底线收益，以及它的资金储备、周转率、信用等级以及其他一些关键要素。成长过速的企业会造成自身资源的紧张，使企业无法满足市场需求。 一旦企业的成长迫使它无法满足市场需求，服务缺口就会日益扩大，收入停滞不前，支出却不受控制地飞涨。如果不加小心，过多的业务将使你无业可务。 因此，管理企业的关键就是要注意成长的可持续性。成长的速度不仅要符合企业需要，还应该使你能避开前进道路上的陷阱。所谓过犹不及，企业成长也一样，成长太快并不一定是好事。 学会管理企业成长，首先要理解成长的特性。这既包括企业本身的成长特性也包括企业所生产产品的特性。 在企业或产品进化的某些阶段，成长是好事，实际上也是至关重要的。但是，换一个场合，可能放慢速度是更好的选择。管理企业成长就是要知道在何时采取何种策略。 一旦达到这种认识水平，就可以确立一种可持续的成长战略。如果战略选择正确，你就能继续成长下去，直到企业达到一个新的发展阶段。 不同的阶段需要采用不同的策略，从而产生不同的财务行为和影响，因此，随着业务阶段的变化，你对可持续成长率的界定也应有所不同。 四个阶段 业务发展一般都会经过四个阶段：进入期、成长期、成熟和衰退。意识到业务处于哪个阶段是成功的关键。 每一业务都有一个进入期。在这个阶段，业务刚刚进入商业世界，关键是要获得市场认可。此时，资源通常很有限，收入几乎为零，而业务需求却非常大。 对于新业务来说，这是一个非常危险的时期。大部分新业务在这个阶段胎死腹中。这个时候，任何成长都是欢迎的，因为此时的需求水平非常高。良好的资源管理是业务生存的关键。同时，适当的资金对支持所谓的业务直线增长同样非常关键。 随之而来的成长期，对企业来说是一段令人振奋的时期。产品推出了，知名度有了，顾客群也明确了。同时，启动费用却不断下降，利润则日益上升。在这个激动人心的时段，为跟上成长的脚步，不仅需要投入相当大的精力，也需要充足的财务支持。 随着业务逐步成熟，就如同船舶在平静的大海上航行，不过这个平静的经济海洋却容易产生误导。费用可能平稳，利润暂时还很丰裕，但好景不会太长。企业最终必将走入衰退期，因此这个时期的策略是尽可能地维持成熟阶段，以及该阶段所产生的利润。居安思危对处于这个阶段的企业大有益处。否则，当它们面临惊涛骇浪时，就没有足够的技能驾驭涌流。 业务的衰退，这最后一个阶段是企业力挽狂澜的艰难时期。一些有准备的企业可以在衰退期支撑一段时间，以便找到适当的计划光荣退出市场。那些建立了推出战略的企业则可以从容地从这个市场退出来。 然而，更多的企业却在徒劳无功地挣扎着苟延残喘，但没什么好运。是留还是走，财务计划必须正确作出反映，并提供相应的安排。 对于绝大多数企业而言，为成长而成长并不是一种行之有效的战略。即使在进入期也是如此。收入的增长几乎总是伴随着支出的增长。企业如果根据这种成长与产能的比率来运作，就很容易陷入过度扩张的泥沼而不自知。这里的奥秘在于建立一个控制计划，对潜在的边际利润及其对底线收益的影响有一个清醒的认识，从而促使企业和它销售的产品可持续成长。 不管你相信与否，过度成长只能危害企业，因为它会对资源产生不适当的压力。比如，定单的增加意味着生产更多产品，继而需要更多员工来支持扩张了的生产和配送。然而，从这些增长的销售获取的收入可能不足抵补或维持对增加人手的支出，也就是说，从销售增加获取的利润被相应增加的支出抵消了。 举另外一个例子，为了新的开拓，企业的管理架构需要成长与发展，结果却形成了一个庞大的组织环境，导致成本的上升超过原先设想的水平。由此带来的头儿过多的局面将对公司的成长和生产力产生长期的损害。 保持可持续成长 产品或企业的成长阶段是保持可持续成长所关注的热点之一，因为在这个阶段，企业面临最剧烈的变化，能够看到自身最急迫的成长需求。销售增长意味着支出也在增长。一些企业依靠借贷来维持生产需求。这种做法如果任意滥用就极其危险。企业如果没有一个增加收入的策略(如出售普通股)，就可能发生足以使公司倾覆的严重问题。 有一句格言最能表达可持续成长的含义：钱是靠钱挣来的。需要多少钱取决于你计划支持一个多快的发展速度。只要成长是按你计划进行的，支出又与你期望的成长利润同步增加，保持收支平衡，