关于质量职能设计的经济绩效原则.docVIP

　　关于质量职能设计的经济绩效原则 本文讲述了关于质量职能设计的经济绩效原则的内容，供大家参考，接下来我们一起阅读下吧。 质量职能设计是建立质量管理体系的重要内容，是贯彻ISO9000系列标准的基础性工作。质量职能设计是否合理，对质量管理体系的运行、保持和持续改进有着重要的作用;因此企业在进行质量职能设计时，必须围绕质量职能的有效性、以获得良好的经济绩效为目的，进行精心策划。然而不少企业在建立质量管理体系时，没有质量职能设计足够的重视，致使质量职能配置失当，质量管理体系无法有效运作，最终导致企业质量管理体系的低效率，企业的经营业绩无法实现。为此，本文将在分析当前质量职能设计中普遍存在的问题的基础上，论述经济绩效在质量职能设计中的重要性，并对最高管理者的质量职能进行初步探讨。 1 质量职能设计中存在的问题 质量职能应该如何设计，没有现成的公式可循。但根据笔者多年的咨询、审核经验，以下几种职能设计往往影响质量工作的开展，降低了质量管理体系的效率和有效性。 1.1 授权不足 如有的企业的管理者代表，没有得到应有的授权，凡事都要请示最高管理者和/或其他副总经理，管理者代表根本算不上一个管理职位，不能及时有效地开展工作。有的企业的内审员，到部门或基层审核得不到充分授权，工作畏首畏尾，查不出问题，就是查出问题来，也要看部门领导的脸色办事，否则今后就很难在这个企业生存。 1.2 照抄照搬 照搬标准条款或照抄其他企业的文件，造成职责陈述不清，职位边界模糊，工作人员不知道该干什么。 有的企业质量职能未进行认真的策划和精心的设计，造成机构重叠，同时设有质检处、质管处和贯标办或9000办等部门，这些部门之间的工作界面不清楚，造成工作推委。还有的采购、进货检验、原料仓库管理、进货不合格品处置等涉及部门太多，文件对各部门之间的接口和沟通规定得不清楚或根本没进行规定，操作难度就比较大。笔者认为，同一种工作，涉及的部门越少，职责边界越清楚，效率就越高。这样就可以减少协调、应酬等非增值性过程，节省用在协调和沟通上的资源，提高质量管理体系的有效性和效率。 有的质量职能的设计者为了提高效率，根本不去征求企业管理者的意见，照猫画虎，把A企业的组织机构和职能分工照搬到B企业，B企业的管理者也未进行认真的审阅，结果在一个食品企业的质量管理处还规定了对特殊过程进行控制，如：热处理、电镀等等风马牛不相干的职能描述。 有的质量职能的设计者照搬照抄标准条款，不结合企业的实际，不考虑如何操作、如何测量。如有的企业在企管处职责中规定利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性，完全照抄标准，至于这个企管处如何去运作，审核人员如何取证，职能的设计者考虑的就显得不足了。有的职能设计者或文件编写人员还认为这是一条经验，归纳为当手册难写时，就抄标准，气死审核员。审核员是不会气死的，反而应该为这样做的企业担心，为这样做的职能设计者或文件编写人员担心，这样的职能设计对企业有什么用?长此下去，这样做的职能设计者或文件编写人员会不会丢掉饭碗。 1.3 职能太专，涵盖面太小 有的企业，原来就设有企管办、质检处、质管处等质量管理部门，在建立质量管理体系中，为了表示对质量体系工作的重视，在原有组织结构的基础上，又设立了专门的贯标办(有的称为9000办)。这样的质量职能设计其业务涵盖面太小，只需一段时间，工作人员便能够学会一切了，平时不内审也不外审，他们无事可干，不免会转而失望，造成对工作的敷衍。更有甚者，无事生非，在组织内造成内耗，影响质量工作的开展。我们有的企业成了质量管理体系审核员的培训基地，自己培训了审核员，又使这些人员工作涵盖面太窄，不发挥他们的作用，迫使他们跳槽，为咨询机构和/或审核机构培训了一大批人才，奉献到是奉献了，但是这种奉献对企业本身有什么效益呢? 1.4 职能交叉、职责不清 部门之间的职责相互交错，造成工作推委扯皮，设计的质量职能决定了管理人不能专心工作，而是忙于协调。 如有的企业设有设计开发部、技术科、工艺科，在文件中对于同一种工作一会到设计开发部，一会到技术科，一会又到工艺科，实际运作起来很难控制。更有甚者，同一种工作几个部门负责，造成该项工作无主管部门，大家都管、大家都不管的局面。 1.5 用人不当、难负其责 质量职能的设计需要根据因事设岗、因岗择人的原则，对每个质量岗位选择合适的有能力胜任的人员。但在一些企业，有的质量职衔成了对员工奖励的礼物。如有一家企业的一位工程师已经60多岁了，可能原来对企业的建设作出了较大贡献，自己又不愿意退休，该企业总经理就任命他当管理者代表，作为对他的一种奖励或安慰(或福利)，使其成为副厂级干部，但是由于这个工程师年事已高，对新的管理理念接受较慢，其他管理人员又不服气，该企业的质量管理体系就