别总吐槽老板不懂运营，运营升阶要做好向上管理.docVIP

　　别总吐槽老板不懂运营，运营升阶要做好向上管理 从普通运营升级为高级运营，擅长向上管理是必需的能力。 背景 平时跟做运营的朋友聊天时，都离不开对老板、领导、公司的吐槽。“他总是做一些伤害用户的事情”，“他根本不懂运营”…… 每次往上沟通的时候，运营总是习惯把自己当成“用户捍卫者”，一心只想为用户维权。当然，从用户角度思考问题是运营主要的立场之一，是的，只是之一。怎么实现公司的利益，是运营思考问题的另一个立场。 有一个老板曾跟我说过：“在一个公司混下去，最舒适的方式就是跟同事一起吐槽老板、吐槽公司，但这并不意味着就可以混得很好。”能做好向上管理，是运营在职场上持续进阶必备的技能。 “如果老板真的太不懂运营，已经阻碍到运营价值的发挥了。这怎么办？”向上管理并非就只能认可接受上级，能够辨别上级的真实情况，发现上级的优缺点，对的时间里选择合作还是“分手”，这些都是向上管理的内容。 运营在工作的时候，有时候会像一个连接处理器，对不同的信息做处理并分发输出。每天要忙着把用户的需求转变成产品的功能，把销售的目标转变为营销活动……虽然运营在处理很多关系时特别溜，但是对于老板层面的向上管理，却是很多运营的硬伤。 从普通运营升级为高级运营，擅长向上管理是必需的能力。那么，对于运营来说，做向上管理又有什么特别的难处？竟可以让那么多的运营，都陷入无休止吐槽老板的情绪里呢？ 立场角度更明显：运营对接着用户同时对接着老板，需要的沟通肯定更加频密，毕竟很多老板并不是每天都跟用户打交道。当彼此之间的沟通频繁，同时沟通中的角色切换频密，运营需要考虑用户，老板需要考虑股东，这样看问题角度太不一样，争论也就更容易发生了。 阅历差别更大：有没有经历过经营的压力，有没有经历过商业化的生存压力，有没有经历过股东的压力，有没有融入到用户群体中，有没有一天都泡在线上用户中，有没有像原住民一样存在互联网产品中……就因为阅历认知的不一样，如果双方合作，可以带来不错的效应，只是这个磨合的过程，并不是那么容易。 过程认知区别大：从经营者的角度看，很多事情可能就是一瞬间的问题，或者直接看到了N步之外。但是运营擅长分步骤实现目标，了解一个事情要经历过产品、技术、设计….N个技术转变的过程。虽然目标可能是一样的，只是过程认知太不一致，辩论的激烈程度当然会更大。 互联网把用户的影响“变大”，更强调用户体验，用户思维等等，但对于商业而言，更关注直接的转化，甚至在“特殊阶段”要牺牲一下用户体验。运营会关注怎么让产品对用户更有价值，老板会关注怎么让产品更值钱。关注的点不一样，表达的信息（特别是语言上）会非常不一样。而且，很多运营接收到老板的信息都是二手的，也就更容易出现理解偏差。 另外，在互联网的组织环境中，会更偏向开放、自由、个性，那些体制内的约束、规则、条款等等是大多数互联网从业人反感的，但是很多老板会觉得这种好像已经“接近失控”状态了，总要定一点规则，仪式感。对“约束”跟“自由”理解的不一样，在彼此找平衡的过程中，争执是难免的。 总结来说，运营想要做好向上管理，主要是处理好两个层面的管理： 信息处理 人性管理 信息处理 信息在不同的层级中游走，每一个层级接收并且消化的信息不一样。消灭信息不对称，同时做好信息的转译，就是向上管理中必需要做到的。如果可以清晰的知道，自己所处的层级需要获取跟处理的信息是什么，上级想要获取跟处理的信息是什么，这样在理解上级下达的任务，表达的思路方面，就会减少很多因为信息理解偏差而造成的矛盾了。 1、解读老板表达的需求和意图 “我的领导根本就不管用户感受，总是强行推送东西给用户，一点用户意识都没有。” “老板总爱变来变去，有时候连自己说过的都可以直接推翻重来的。” 很多向上管理的矛盾，都是因为接收到老板的“旨意”时，直接就按字面意思理解，更糟糕的是扭曲理解。如果不经过沟通，怎么可以确定你的解读是对的呢？ 老板或者高层，在相应的公司层级里，跟普通员工的需求跟利益意图是不一样的。老板考虑的是公司的经营、团队的管理等等。而员工更关注的是运营的实施层面，包括用户反馈、用户体验、阶段的KPI等等。 当我们在吐槽老板做出一些很LOW的决定，或者目标改来改去的时候。有没有想过，这个很LOW的决定会影响到公司的存活，改来改去的目标之间其实也有一些经营层面的关联？ 这其中的向上管理，就是正确的解读老板的需求跟意图。可以多跟老板或者上级沟通，询问式的了解他们做这种决定背后的原因，跟公司的经营，团队的管理，产品的生存有什么关系。 在了解了老板真实意图之后，向上管理就要过渡到提供解决方案的层面。老板安排一项任务，可能是已经包括了他所能想到的解决方式，但这并不意味着就是最优的选择。很多运营跟老板的矛盾，就是放大了这个解决方案的影响，而忽略了背后的动机。“反正他说了都不改的”，有没有想过是因