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　　国有企业薪酬管理竞争力探讨分析 为您编辑了“国有企业薪酬管理竞争力探讨分析” 国有企业薪酬管理竞争力探讨分析 一、我国国有企业薪酬激励存在的问题 　　（一）薪酬水平偏低 　　我国国有企业经营者的收入和他们的付出、承担的责任及做出的贡献相比，明显偏低。国企经营者不但承担获利的经济责任，更要承担维护社会稳定的政治责任，但是他们得到的仅仅是高于职工平均工资3倍-5倍的收入。企业之间的差距小，不管企业的规模怎样，效益如何，经营者的收入都相差无几，企业界还存在“平均主义”、“大锅饭”的现象。与国外的经营管理者的收入水平相比，我国国有企业经营管理者的收入水平更低，由于国有企业的经营管理者的付出与获得的利益极不对称，有位企业家形象地说明这一现象：“我们有天下最便宜的企业家——工资最低，我们又有天下最贵的企业制度——大量亏损”。据了解，在以前的工资体系和分配制度下，国有企业技术人员的薪资比普通员工的工资高不了多少。 　　（二）薪酬激励方式单一 　　多数国有企业经营者是低工资加少量奖金。有的地方政府在年终根据经营业绩给予一次性奖励，少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善。而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索，单一的激励方式限制了经营者作用的全面发挥。企业原有的优厚福利待遇诸如住房、医疗、养老、子女教育就业等，以前由单位发放和实施，现在随着改革的推进而逐步消失，技术人才虽有一技之长，但也趋同于普通员工，吃的是“大锅饭”，拿的是平均工资，基本上没有什么多元的激励形式可言。而对经营管理者，比较好的激励形式主要有三种：年薪制、股权制、职务消费货币化。就目前我国试行的情况来看，年薪制试点比较受重视，也比较成功，在全国绝大部分省、市、区的大多数国有企业推广。但其他如股票激励推广度远不及年薪制，此外，职务消费货币化的试点更是少有试行。至于社会保障方面如退休金计划、医疗保险、职务补贴等的激励措施，一方面面临着改革的调整，另一方面，也严重不足，达不到激励经营管理者的目的。 　　（三）经营者收入分配不规范 　　经营者收入分配的具体办法尚不健全，以致不少经营者，特别是许多国有大中型企业贡献较大的经营者，在收入分配上未得到应有体现。具体表现在以下几点：经营者的奖励带有一定的随意性；政府部门与企业经营者之间的信息不对称；经营者收入的非货币化。 　　（四）薪酬激励缺乏长期性 　　在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成，或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的，其效果要3-5年甚至更长时间才能体现出来，而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励，就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。 在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，为您编辑了“如何提升石油企业人力资源管理竞争力浅议” 如何提升石油企业人力资源管理竞争力浅议 一、目前石油企业人力资源管理存在的问题 　　1、没有真正树立“以人为本”的管理观念 　　石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。 　　2、存在严重的冗员问题 　　“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。 　　3、人力资源的开发和培训不到位 　　许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。 　　4、不善于营造企业文化 　　石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。 　　5、激励机制不够有效 　　目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，