好利来CEO罗红：管理者的半径很短.docVIP

　　好利来CEO罗红：管理者的半径很短 在公众视野中，罗红的身份常常是一位职业的摄影师或探险家，而不是一家大型食品连锁企业的董事长。 商业竞争的残酷性，让很多企业家即使全力以赴还未必能胜出，而罗红却好像有充裕的时间来将个人爱好炼成专业技能，同时企业也维持了健康的增长势头，成为行业领先者。要想成为这样一个幸福的老板，在罗红看来，最重要的经验就在于要舍得放手，敢于授权和善于用人。 自1992年罗红创办第一家好利来蛋糕店后的很长一段时间里，好利来一直是一家标准意义上的家族企业。但坚持用人唯贤不唯亲的罗红十分清楚，要想把企业做大做好，必须从外部引进更专业的管理人才。然而，第一次空降兵式的人才引进并不成功。职业经理人激进的改革措施，引起了原有管理团队的强烈不满。深刻反思后的罗红认识到，要将管理一个家族企业的重任托付给职业经理人，必须先安抚好原有的创业元老，为新人的成长和交接创造良好的内部环境。同时，更重要的是要让新人理解并认同企业原有的经营理念，就好利来而言，罗红希望它不仅是一家制作和销售糕点食品的连锁企业，更是一家能向消费者传递爱与欢乐的企业。所以第二次放权时，罗红选择了当时年仅25岁的谢立，经过八年的耐心培养，终于在2006年时顺利地将好利来总经理的职位交给了他。 现在，终于可以将更多的精力放在自己钟爱的摄影和环保公益事业上的罗红认为，自己作为一名创业者，最成功的就是让好利来离开了他，照样运转得很健康。 管理者的半径很短 我对自己有很清醒的认识，我是个偏感性且富于激情的人，总有新点子、新想法，爱折腾，这种性格很适合创业。1992年，我在兰州开办第一家好利来蛋糕店时，做蛋糕店的想法还比较新鲜，做的人不多，而且兰州又是个消费潜力很大的市场，第一家店开业后，生意就很好。1993年，我又一口气开了五家店。 这时，我开始感觉到自己管不过来了，于是就动员我的三个亲哥哥，还有一个发小来兰州帮我一起管理。那时的好利来差不多就是一个罗家庄。 但问题很快就出现了。当时，我大哥要求我把那个发小赶走，好让好利来更加血统纯正。但我坚持认为，那个发小的管理能力很强，为了公司，我不能赶他走。一气之下，大哥离开了公司，后来三哥也跟着离开了。但这次家庭内部的冲突更加坚定了我做企业时用人唯贤不唯亲的想法。 后来，我去美国参观学习时，我的合作伙伴、美国最大的冷冻食品家族企业维益公司的人告诉我，一个人最多只能管七个人，要学会授权，一个成功的企业老板不是看他个人能做多少事，而是看他能不能带领团队做事。要知道，那时的我忙得像只八爪鱼，事事都想亲力亲为雕花师傅要换个花型需要我签字；哪块玻璃脏了，我自己拿抹布去擦；有苍蝇飞过，我拿起拍子就去拍。我恨不得一天24小时泡在店里，哪个地方看不到就不放心。 但是等到好利来在全国有了近200家店，我真的开始心慌了，越来越强烈地认识到，一个企业的运转不能靠个人，而是要建立一套机制、流程，让企业能够自我运转。而一个企业家，最重要的工作是发现人才，选拔人才，培养一个优秀的管理团队，为企业建立一个高效的组织。 大家都知道我喜欢摄影，在摄影中我也体会出很多经营的道理，比如，要学会取舍。但自从创办好利来以后，我很少有机会再拿起照相机。因此，我特别希望企业能够早一些走上正轨，这样就可以抽出更多的时间去重圆我的摄影梦想。 于是，我开始有了寻找接班人的想法。 当时，我身边有几位跟随我多年的创业元老，包括我的几个亲哥哥，他们后来又回到了好利来。他们熟悉企业的情况，对公司有感情，但岁数偏大，也缺乏管理大型企业的经验，并不是最理想的接班人选。于是我想到，麦当劳、肯德基这些国际著名的大公司应该有一套完善的连锁企业的管理经验，就从苏州肯德基公司挖来了一位杨姓的经理。 第3页激进变革的教训 第一次放权，我就胆子很大，不到三个月直接委任小杨做总经理，五位创业元老为副总经理，全部听从杨总调遣。 小杨刚上任，就发现了好利来的很多问题，出台了一系列管理措施，制订了详细的《经营手册》，在组织结构上也进行了大幅调整。当时，虽然他的这套改革方案得到了我的支持，但因为的确触动了原来的团队里很多人的利益，而遭到公司上下的强烈反对，那些措施根本执行不下去。在一次公司会议上，五位副总加上我六个人，为了总经理人选的问题进行了激烈的争吵，结果谁也说服不了谁。最后，五位副总全部辞职，小杨也深受打击，心气不再，不久也离开了。 有了这一次的教训，我开始反思，空降兵不了解公司情况，太过激进，容易和企业原来的团队发生冲突，必须要给他们留出更多的适应和成长的时间。但首先，必须在企业内部给他们腾出一个空间来，让他们得到更好的锻炼和培养。 小杨走后，我把五位副总重新请回来。之前，他们在集团里都是负责一两个部门的，但因为地位特殊，实际上享有很大的权力，他们不希望企业有任何改变，从而影响到他们的利益。于是，我把全国