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　　完美营销并不完美：完美营销诊断处方 [主诉] 完美营销不完美 张经理可谓临危受命，他从一家商业公司跳槽来到K药业，起初担任公司的营销副经理，原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会，成为营销总经理。这让张经理又喜又悲，喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理，悲的是原经理给他留下了一个烂摊子，原来这位经理早有跳槽的想法，近两年有欺上瞒下的行为：赊销严重，很可能造成一部分死账；任人唯亲，自己人与合达成默契，从中渔利，造成一些账目不清；产品政策混乱，一锅粥现象严重。 张经理接任后首先分析产品结构，经过一段时间的梳理后，向高层提出了自己的想法：将营销部门一分为二，自己选择了6个产品重点操作，其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责，他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。 K药业高层经过分析后认为，张经理对产品分析透彻，有自己独到的想法，加上他新上任不熟悉K药业的历史背景，不插手一些问题也好，重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望，给予了张经理很大的支持。 完美营销风暴 张经理精简人员和产品后，果断打出了完美营销的旗帜，将6个产品一分为二，3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药)，3个产品主攻第三终端市场（感冒类药、消炎类药、腹泻类药）。事实上，K药业有近40多个产品，以同类产品居多，张经理选这6个产品的原因是：他认为高端市场应以新药为主，尽量不与其他产品冲突，这3个高端产品就符合这些要求，3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突，但仍旧算是上等药，重点主攻卫生院和社区诊所。 同时，他开始加强管理：市场部、财务部、销售管理部人员必须全力以赴地支持销售人员，一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善，奖励措施等向销售人员倾斜。 配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络，短短的半年时间内，独自营销的6个产品初见成效，较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨：采取现款制度，避免产生死账；产品政策公开化，避免营销人员截留客户的应得利益，加之奖惩严明，营销人员干劲十足，赢得了高层的认可。张经理也有些得意：完美营销风暴正在演绎，销售指标正在节节攀升。 完美之下有缺陷 然而，在这半年的时间内，一些问题也逐渐暴露出来：原来的财务账目并没有因为完美营销而消失，张经理的一些客户有老账未清，清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理：某些客户欠账不还，你们却和他们打得火热，没有道理。 张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售，忽视了管理人员，无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念，节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务；有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址，让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击，他们认为自己挣着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，有点划不来，开始故意刁难销售人员，管理与销售矛盾渐出。 而且，张经理认为完美营销只是营销，忽视了生产。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通，断链情况经常出现，一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议，张经理总找各种借口不参加，在他看来，他只负责销售，生产和自己无关，一旦出现问题，他便向总经理诉苦，导致各部门的关系越来越紧张。 不过，在张经理对完美营销的过度关注下，产品销量上升，高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部不利因素，在他的干预下，一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越完美。 第3页第4页孤独的大军还在前行 2年后的一天，张经理接到通知，高端产品某心血管新药停产半年，原因是生产技术存在问题，不得不进行技术攻关；同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼，区区6个产品就去掉了2个，如何继续操作？K药业高层决定重点开发第三终端，重新对产品洗牌，划给张经理8个产品重点操作第三终端，其他仍由新营销部门负责。 张经理有一种被抛弃的感觉，因为第二次重组时，领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上，各相关部门针锋相对，言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他：有的产品脱销，我们得到的信息不真实，导致正常生产，影响了销售；而某感冒类产品却不按市场需求报计划，导致100多件产品接近效期，只能报废，损失谁来担？ 考虑再三，张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场，仍旧提出了完美营销风暴的口号，希望在第三终端市场这片土地上创造完美。但是，他又接到了一项新的任务：原来的历史遗留问题由他承担一半，再次给他配备了相关人员，成立了清欠组，K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼：到底是销售，还是清欠，这是个问题。 [诊断] 王高俊：职业经理人太职业 本案在行业内比较典型，张经理独特的完美营销策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念，但在实施过程中却发生了各种问题，这不