中华有为_图文.ppt

中华有为—— 有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。 有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。 有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有到下去，再次昂起头，以押上命运的决心，、把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际华发展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十八位。 2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。 谈及华为，我们能讲的有很多，而其中，有一点我们无法忽视，那就是，带有华为特色的华为的人力资源管理。 华为，“她的崛起，是外国公司的灾难”。这是英国一份经济周刊对华为集团的评价。仅用10年时间就从跨国电信公司夺回50%的市场份额，“华为现象”一度被视为不可思议的奇迹。华为把人看做唯一可以依靠的，并要培养像狼一样的人才，强调人才资本的增值一定要大于财务资本的增值，认真负责和管理有效的员工是其最大的财富。正是这些独特的理念和具体的人才管理制度，才使华为保持了强有力的竞争优势。 华为人力资源规划体系 ???? 虽然成绩显赫，但华为集团的老总任正非却总是新闻界的神秘人物。在华为，他崇尚“权力智慧化，知识资本化”。在任正非看来，企业就是要发展一群狼，因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是群体奋斗。为此华为业已形成了独特的狼性企业文化，并将其上升为核心竞争力，保持了企业持续快速增长。 ???? 有了狼性企业文化，华为这条中国通讯业的土狼在激烈的市场厮杀中，才能够敏锐地察觉到对手的动向和市场的变化，抓住献计、把握主动，形成一种不可思议的力量，最终取得竞争的胜利；有了狼性企业文化，华为才能凭借顽强的生存能力，在进入通讯领域短短20多年，以其咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者；有了狼性企业文化，华为才培养出一批像狼一样的人才，支撑着企业发展，而这也是核心竞争力的关键因素 任正非说：“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”为此，任正非坚持人力资源资本的增值一定要大于财务资本的增值。 人力资本的增值大于财务资本的增值，这也是经济学上一个最基本的原理；如果一个员工创造10元的价值，给他1元报酬，公司竞得9元；假如一个员工创造了1万元价值，不应按同比例支付人力资本1000元，而是3000元，公司净得7000元。这样会激励员工去创造1万元，而企业也得到更多，7000元当然大于9元。如果企业领导人认为企业赢得9000元，那么最终的结果可能是9元。任正非深知这个道理，因此他始终认为：“华为的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。”华为每年会派大量管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源等领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间，促进企业的持续发展。 作为核心竞争力的关键因素——人力资本具有收益递增特征。即随着人力资本的投入增多，在经过一段特定的适应期后，获得的效益也随着增加。经济学认为，人力资本在内外效应的双重作用下，生产过程中的技术系数将发生变化，社会的生产可能性边界将会以越来越快的速度向外扩展。因而华为在人力资本上同样做了大量的投入，这些投入促进了科研成果的迅