应用资质模型选用人才.ppt

一、人力资源的重要性 二、人力资源要解决的四个问题 四、资质的定义 五、资质不同，结果不同 六、资质的重要性与价值 “玉不琢不成器”，首先你得是块玉。 “玉不琢不成器”，首先你得是块玉。 七、资质的分类 八、资质模型 八、资质模型的架构 考核中层管理者是否具备绩效导向特质的三种行为： 九、资质模型的设计和操作 1、前期分析 2、建立模型 3、导入应用 （1）目标选才 （2）培训发展 （3）人才分类 案例： 成立了一个民营企业的老板，这家民营企业的成长从5000万到5个亿左右，整个人力资源都没有一个系统，所以他需要招聘一位有经验的人来帮他建立系统。他招聘了在一家外资企业做了8年的人力资源经理。来了后发现，这个经理不适合这家民营企业。原因是：这家外企的制度在美国就设计好了，来中国后做了些本土化的修改，而这位人力经理来了之后是在设计非常严谨的制度下操作人力资源。 （4）绩效管理 十、企业关于资质应用的工作 * 应用资质模型选用人才 去掉人 要实现企业的理想，人力资源是核心资源之一。 1、有没有 岗位齐备率 2、能不能 能力齐备率 3、好不好 绩效达标率 4、稳不稳 人才留人率 三、资质模型的作用 1、找准人才 2、有效培训 3、提高绩效 4、留住人才 1、知识+技能=/=人才 资质就是一个人的潜能表现在外的一个态度。 2、冰山理论 越深层越难改变，但改变后的效益也越大。 销售人员需要的资质——成功动机 1、积极主动 2、锲而不舍 1、分辨卓越与平凡的关键差异 2、预测员工是否会有卓越绩效 2、管理资质 3、专业资质 1、核心资质 找出成功的 关键资质 定义行为 改变员工的态度，关键在于让他知道要做什么行为。 资质 行为 等级 积极主动性 经多次催促，仍不采取行动 -1 经提醒，马上行动 0 在自己岗位范围内，不用提醒就去做。但是岗位范围外不肯去做。 1 岗位范围内主动去做，而且配合别人做岗位范围外的工作。 2 岗位范围内外都主动去做 3 找资质模型 建立行为 建立等级 资质模型的重点： 把抽象的观念要转成具体可观察的行为模式。 行为一：是否与部署讨论达成目标的方案，以及如何评估。 行为二：目标实施过程中，是否持续地关注目标及目标达成 情况，及时沟通和有效地排除障碍。 行为三：是否愿意设定比较有挑战性的目标，且对目标有 高度承诺，并尽一切可能去实现。 资质模型的设计 1、前期分析 2、建立模型 3、导入应用 4、维护修正 方法： （1）人员访谈 （2）做相关人员的问卷调查 （3）搜集公司的相关材料 （4）现场查看 资质模型设计 的考虑要素 经营战略 企业文化 行业特性 客户观点 员工观点 高层期望 企业愿景 专家意见 目标选才 资质在HR的应用 绩效管理 生涯规划 团队发展 培训发展 选接班人 STAR法则： 当时是什么情况？ 你担任什么角色？ 你做了什么事？ 最终产生什么结果？ 案例：某民营企业产品质量不稳定，经常有客户投诉，需要招聘一位心理素质非常强大，能够挨各种机关枪子弹的客户经理。通过猎头公司找到了一位世界500强外资企业的资深客户服务总监。这家民营企业的老总认为这位资深客户服务总监在世界500强做过，一定能够把我的客户服务系统建立非常好，而且能够把口碑建立起来，结果那个人来不到三个礼拜就流眼泪走人。这是为什么？？？ 资质能力 管理能力 专业能力 完整的能力 助理型的执行者 专业型的执行者 督导型的管理者 结构型的管理者 单功能的经营者 多功能的经营者 高层：经营者 中层：管理者 底层：执行者 绩效管理的三套思路： ·根据结果：考核=KPI+导入行为 ·根据行为：资质+360度评鉴 ·根据能力：能力 1、建立具有公司特色的资质模型 ·核心资质模型（适合所有人） ·管理资质模型（适合管理岗位） ·专业资质模型（适合关键职位） 2、设计资质模型测评题库 3、实施360度评鉴，并针对结果进行分析 4、各种应用的方案导入 （1）目标选才、培训发展 （2）绩效评估、接班人计划 *