某集团后备队伍培养方案(精).doc

文件编号： 第 1 页 共5页 版 本：A/0 生效日期：2012年7月1日 宏腾集团2012年后备队伍培养方案（草稿） 一、目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立适量可用的人才梯队，为宏腾集团的可持续发展提供智力资本支持。 二、实施原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 三、培养目标 ? 1、为公司未来2-3年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理、业务及生产人员的需求； ? 2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； ? 3、保留并激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 四、培养对象 公司每年组织一次后备人才培养计划（主要针对中层后备人才、班组长后备人才），挑选有潜力的骨干员工参加（可实施专业发展通道，即管理、业务及生产通道），每批后备人才人数为20-30人。对象选拔侧重点为：⑴持续稳定的高绩效；⑵持续成长进步的潜力；⑶认同公司企业文化。 基本条件要求： 1、上一年度业绩考核为A-B级，职等级别为四级（含）以上； 2、具有较全面的个人综合素质潜力(管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力等)； 3、在公司工作满1年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展； 4、对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性。 五、组织与分工 1、人力资源部：负责后备人才队伍培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、后备队伍人才库的建立和维护等。 2、后备人才部门主管：后备人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等。 六、人员选拔 1、人员提报：以一级部门（即经理级部门）为单位，由部门经理推荐+员工自荐（填写附件一：后备人才档案卡），所在公司整理后提交至集团人力资源部； 2、人员甄选：基本条件+面谈（职业规划、工作倾向性）+评估（知识经验、工作业绩）+关键事件，原则上选取综合评价得分前20位； 3、结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈报董事长审批后公告。（建议后备人才享受董事长特殊津贴，50—100元/月，以示公司对后备人才的关怀，并给予工作及成长期许）。 4、中层后备人才（即高管候补梯队）的培养期限为3年，班组长后备人才（即中层候补梯队）的培养期限为2年。在培养期限内，凡不能自动成长为上一级人才培养对象者，即自动退出后备人才队伍。 七、人员培养 1、培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合； 2、实施方式有：课堂学习+每月主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表。 方式 说明 比例 课堂学习 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 20% 交流研讨 1.发掘内外部资源开展对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关主题，组织研讨进行经验交流与分享。 20% 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合。 50% 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导（我干你看阶段、尝试去干阶段、你干我看阶段），促使后备人才补齐短板，加速后备人才的成长和进步。 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力。 10% 3、培养内容来源： ①及时宣导公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； ②面谈及评估结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据； ③人力资源部与后备人才的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容； 4、培养内容包含： ①共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作，此部分共性需求可采用外部培训等方式）； ②个性需求：业务能力短板+管理实务操作（此部分个性需求可借助岗位轮换、工作历练等方式）。 培训内容 培养方式 讲师来源 主办人 协办人 共性需求 课堂学习+交流研讨+拓展训练 内部为主 外部为辅 内部教练 集团公司 直接主管 个性需求 外训+工作历练+内部教练 直接主管 集团公司 5、培养计划及实施：详细培养计划待后备人才队伍选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。 6、过程管控： ①沟通机制：加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； ②考核机制：实施季度考核和即时考核的方式，对优秀者（最佳成长奖、最佳绩效奖等）给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和